Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями
Шрифт:
Говорят, один топ-менеджер компании Chrysler как-то заметил: «Пережить успех всегда тяжело». Он понимал, что успех часто сопровождается стремлением к консерватизму, избеганию риска и привычным методам работы. Эти инерционные силы могут сделать организацию заложницей ее славного прошлого и стать препятствием для внедрения инноваций и проведения изменений. Без творческого подхода, связанного с пробелами в эффективности или упущенными возможностями, в организации может возникнуть застой. Она хочет сохранить статус-кво, учится все лучше и лучше конкурировать в краткосрочной перспективе и тем самым становится уязвимой перед лицом возможных в будущем изменений. Недавние истории IBM, General Motors, Philips, DEC и Jaguar так поразительны и так похожи, что их невозможно игнорировать. А Microsoft и Intel живут и действуют в соответствии с девизом, который придумал Энди Гроув, генеральный
Чтобы победить с помощью инноваций, менеджеру и его команде прежде всего нужно определить пробелы в эффективности и упущенные возможности. Эта мысль может показаться очевидной, но менеджеры на удивление часто начинают вводить те или иные изменения, не имея ясного понимания того, что наиболее важно для их подразделения или каковы упущенные возможности. Четко определив эти пробелы, мы готовы сделать следующий шаг к диагностике и устранению пробелов эффективности и упущенных возможностей. В следующей главе мы предложим читателю проверенный инструмент для систематической диагностики причин текущих пробелов эффективности или тех аспектов работы организации, которые мешают компании полностью реализовать свои возможности.
Глава 4
Решение проблем управления: модель согласованности
Курт Хубер – худощавый подвижный человек, доктор химических наук и менеджер компании Ciba-Geigy. Он проработал в ней 18 лет. В 1993 г. его перевели с должности директора химического завода Ciba в Великобритании на позицию главного управляющего завода в Гренцахе, Германия. Завод в Гренцахе – большое предприятие, расположенное на берегах Рейна на границе со Швейцарией. Он был основан в 1898 г. и является одним из старейших заводов Ciba. Это традиционное химическое производство, на котором заняты высококвалифицированные сотрудники. Здесь формальные отношения между руководством и профсоюзами, семиуровневая иерархия управления, жесткая функциональная структура и четкие правила. На заводе было четыре отдельных поточных линии, он производил различные химикаты для промышленных подразделений Ciba. В то же время это был один из наименее конкурентоспособных заводов химического подразделения. Стоимость рабочей силы была на 20 % выше, чем на похожих европейских предприятиях, и в четыре раза выше, чем на заводах конкурентов в Мексике, Китае и Индии. В результате компания теряла долю на рынке и не могла разрабатывать новые продукты. Что еще хуже, производство химикатов всегда требует больших затрат и производственные мощности предприятия должны быть загружены в полном объеме. Но объемы падали, и без того слишком затратный завод становился еще менее конкурентоспособным. Его надо было спасать или закрывать.
Хубер уже совершил несколько успешных реорганизаций на других предприятиях, но по поводу Гренцаха у него были серьезные сомнения. «Было слишком много сложностей и слишком много возможных причин. Я знал, что решение одной или двух проблем ничего не даст. Я был уверен, что стандартная схема реорганизации ничего даст». Масштабы проблем подавляли. Хубер знал, что у него есть всего одна попытка. Глава подразделения химикатов ясно дал понять, что у Хубера есть всего 24 месяца, иначе потеряют работу полторы тысячи человек, в том числе и сам Хубер.
Чтобы справиться с этой задачей, Хуберу нужен был метод, который позволил бы быстро и точно идентифицировать причины проблем Гренцаха. Только определив самые важные пробелы в эффективности или упущенные возможности, менеджер, оказавшийся в ситуации Курта Хубера, может быстро выявить причины этих пробелов и принять меры для их устранения. Чтобы провести эту диагностику, мы предлагаем использовать метод решения проблем на основании согласованности. Это простой и практичный подход, эффективность которого подтверждают обширные исследования и практика [13] . Он не требует участия внешних консультантов или сложных технологий. Его использовали самые разные руководители – от генеральных директоров до менеджеров низшего уровня во всем мире. Он основан на том, что кратковременный успех требует согласованности или соответствия между стратегией и четырьмя строительными блоками организации – основными задачами и потоками операций, формальными организационными структурами, штатом и культурой. Несогласованность, несоответствие или непоследовательность этих элементов почти всегда являются причиной сегодняшних пробелов в эффективности (см. рисунок 4.1) [14] .
13
Эта
14
Другие подходы к понятию адаптации или соответствия: Davis, Lawrence, 1977; Galbraith, 1973; Gresov, 1989; Miles, Snow, 1994; Miller, 1993, 1986; Peters, Waterman, 1983.
Такой системный подход очень важен, и вот почему: если руководитель и его команда не понимают причин сегодняшних пробелов в эффективности или барьеров к реализации стратегических возможностей, их попытки устранить эти пробелы или реализовать возможности, вероятно, будут фрагментарными или приведут к другим непредвиденным проблемам. Мы покажем, как этот подход к решению проблем использовали три разных руководителя в трех разных странах и в трех разных отраслях: Курт Хубер, директор завода компании Ciba-Geigy в Гренцахе, C. K. Чоу, генеральный директор подразделения промышленных газов компании BOC с центральным офисом недалеко от Лондона, и Джон Торранс, вице-президент исследовательской лаборатории Medtek, компании по производству медицинского диагностического оборудования в Нью-Йорке.
Процесс решения проблем в организации
Сначала мы опишем пять шагов, необходимых для использования нашей модели и проведения анализа согласованности. Эти шаги очень простые и четкие. Мы расскажем, как этот подход использовался реальными руководителями в реальных ситуациях, призывая читателя применять его для выявления пробелов в эффективности и упущенных возможностей в собственной компании. В конце этой главы приводится практическое руководство, где более подробно описаны различные элементы анализа согласованности. Оно поможет лучше понять процедуру сбора информации в организации и проведения тщательной диагностики ее проблем. Ниже мы предлагаем краткий обзор этого процесса, чтобы проиллюстрировать возможности нашего пятиступенчатого подхода (см. рисунок 4.2).
Шаг 1: Определение критичных пробелов в эффективности или упущенных возможностей
Диагностика начинается с того, что руководитель и его команда определяют пробелы в эффективности в своем подразделении или в организации в целом. При этом важно выявить те сложности или возможности, которые лежат, по крайней мере потенциально, в рамках контроля менеджера подразделения, избегая слишком широкого анализа пробелов и проблем, ответственность за которые несет менеджер более высокого уровня. Пробел должен «принадлежать» тому, кто проводит диагностику. В BOC Gases, например, Чоу и его команда определили, что ключевые пробелы в эффективности – отсутствие инноваций и живого отклика на потребности клиентов. Для Джона Торранса в Medtek такими пробелами были неспособность разрабатывать новые продукты и большая текучка среди научных сотрудников.
Курт Хубер, которому нужно было возродить или закрыть завод в Гренцахе, провел выездную встречу с командой топ-менеджеров, где обсуждались основные пробелы в эффективности, которые нужно было устранить в первую очередь. Чтобы сконцентрировать усилия, Хубер для начала попросил каждого из членов команды подготовить «некролог» (Nachruf) с описанием обстоятельств и времени потенциального закрытия завода в Гренцахе. Результаты оказались неутешительными. Все менеджеры считали, что если ситуация не изменится, то завод придется закрыть через несколько лет. Одной из основных причин этого менеджеры назвали «разногласия руководителей по поводу проблем». Мотивированная этим открытием, команда составила список проблем. Среди них:
• потеря доли на рынке и сокращение доли прибыли;
• отсутствие новых продуктов;
• медленное выведение на рынок новых продуктов;
• снижение объемов продаж;
• слишком высокая себестоимость товаров.
После обсуждения Хубер и его команда пришли к выводу, что самая важная проблема, требующая скорейшего решения, – потеря доли на рынке и сокращение доли прибыли. Сделав этот первый шаг, они обратились к диагностике причин.