Чтение онлайн

на главную - закладки

Жанры

Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями
Шрифт:

На старом заводе GM во Фремонте было 80 мастеров цеха. В NUMMI нет ни одного. Если команда сама организовывает свою работу, она сама несет ответственность за результат. Например, члены команды решили, что не стоит тратить 120 000 долл. на ремонт эскалатора. При этом все знают, что это решение приняли сами члены команды и они готовы отвечать за его последствия. NUMMI, как и многие другие компании с сильной культурой, также широко использует систему личного выбора и поощрения вовлеченности в процессе отбора персонала. В течение трех дней кандидаты бесплатно работают в центре оценки персонала, и в это время его сотрудники оценивают, насколько те вписываются в культуру компании. Кандидата просят принимать самостоятельные решения, ясно показывая при этом, каковы ожидаемые установки и желаемые модели поведения [27] .

27

Несмотря

на то, что о NUMMI написано много, лучшим источником является: Adler, 1993. Описание некоторых методов работы NUMMI: Pfeffer, 1994.

Другие компании с сильной культурой также используют систему личного выбора и поощрения вовлеченности в процессе отбора и ориентации персонала. Один менеджер рассказал нам, что в компании Marriott в первые три месяца работы отсеивается 90 % кандидатов на новые вакансии. До введения новых методов отбора персонала в первые три месяца уходили 40 % новых сотрудников. А сейчас процессы отбора и ориентации персонала подчеркивают эмоциональный аспект работы, а также основные нормы и ценности [Henkoff, 1994]. Начальник отдела управления компании Disney говорит: «Главный секрет – моделировать поведение сотрудников и увековечивать корпоративную культуру компании в сказках». При этом в течение года Disney теряет всего около 15 % контактного персонала, хотя средние показатели текучки кадров в ее отрасли составляют около 60 %. В сфере услуг особенно важно принимать на работу тех, кто разделяет ценности организации, ведь именно от сотрудников, непосредственно входящих в контакт с клиентами, и зависит удовлетворенность последних.

Такие напряженные, длительные процессы отбора и оценки имеют четкую цель. Усилия и время, которые затрачивает кандидат, четкие сигналы об ожидаемых установках и моделях поведения, эмоциональное напряжение во время интервью, публичная демонстрация интереса и энтузиазма, возможность самому принять решение о том, хочет ли кандидат продолжать процесс отбора, и постоянные психологические «вклады» с его стороны – все это уже говорит о том, что кандидат согласен работать в этой компании. Невозможно не испытать ощущение успеха, если вы прошли через такой сложный процесс отбора. Когда новый сотрудник получает работу, у него уже есть реальные представления о том, что от него требуется, он находится среди коллег-единомышленников и психологически намерен работать в компании. Один сотрудник компании Cooper Tires сказал: «В эту компанию очень сложно попасть. Я получил предложение о работе только через полгода после первого разговора с менеджером по персоналу. Зато те, кто приходит работать в Cooper, почти никогда не увольняются» [Levering, Moskowitz, 1993, p. 72].

Организации могут менять процессы отбора персонала, чтобы поощрять личный выбор, но менеджер редко может позволить себе такую роскошь – начать с начала с новыми сотрудниками. Один из механизмов, который используют для поощрения вовлеченности такие компании, как Levi Strauss, McDonnell Douglas и PTT, голландская телекоммуникационная компания, – процесс «повторного» приема на работу. Этот процесс может вызывать у сотрудников беспокойство, но иногда он заставляет людей пересмотреть свои обязательства, изменить статус-кво, встряхнуться и по-новому взглянуть на свою работу. Это одна из основных психологических сил, действующих в процессе реорганизации или реинжиниринга компании. Она побуждает сотрудников выбирать – добровольно, публично и окончательно, – как они хотят работать в компании.

Программа Work-Out в компании GE и программа изменений в подразделении «Операция Центурион» компании Philips требуют постоянного участия сотрудников. «Я вижу только один путь повышения производительности: личное участие и энтузиазм сотрудников. <…> Когда люди видят, что к их идеям относятся серьезно, это укрепляет в них чувство собственного достоинства… Они видят, что их мнение важно. И их мнение действительно важно!» – говорит Уэлч. «Если вы постоянно не думаете о том, как увеличить ценность каждого работника, у вас нет шансов. Каковы альтернативы: нереализованные таланты, равнодушие, скука или недовольство сотрудников?» [Tichy, Sherman, 1993b]. Личное участие напрямую связано с принятием,

мотивацией и производительностью. Вместо определенных методов реинжиниринга или всеобщего менеджмента на основе качества нужно разрабатывать системы и процессы, способствующие поощрению вовлеченности и соответствующие ценностям компании и ожиданиям сотрудников.

Часто для этого нужно, чтобы сотрудник принял ряд последовательных решений, сделал выбор. В процессе этого он становится все более вовлеченным в рабочий процесс. Изучение процесса отбора сотрудников в компаниях с сильной культурой, например в Disney, Southwest Airlines, HP, основано на личном участии и постепенном росте вовлеченности. Как в эксперименте с земляными червями, организация может устранить у потенциальных сотрудников компании возможные сомнения по поводу работы в ней, дав реальное представление о ее культуре. Такие организации честно говорят, чего ожидают от сотрудников, и поощряют людей либо принять их нормы до приема на работу (например, во время испытательного срока), либо помочь кандидату, который не вписывается в культуру компании, как можно раньше это понять и уйти.

Поощрение вовлеченности посредством публичности

Для поощрения вовлеченности компании также используют публичность, например, при помощи:

• обнародования действий и достижений сотрудника среди коллег, других сотрудников, клиентов и членов семьи;

• использования особых церемоний и символов, вызывающих чувство принадлежности и способствующих идентификации с группой;

• поощрения публичного выражения преданности делу в присутствии клиентов, на встречах, в общении с друзьями и членами семьи;

• поощрения развития социальных отношений между членами группы;

• использования методов групповой оценки и одобрения.

Психологические основания для каждого из этих действий, намеренны они или нет, состоят в том, чтобы использовать преимущества чувства вовлеченности, возникающего благодаря публичному выбору, особенно если об этом выборе знают значимые для сотрудника люди, например друзья и члены семьи.

Так, в компании Haworth, которая производит офисную мебель, программа ориентации новых сотрудников распространяется и на членов их семей. А президент завода Honda в Мэрисвилле сам объясняет философию компании, и не только новым сотрудникам, но и их домочадцам. В Cypress Semiconductor существует традиция: менеджер компании делает предложение о работе у новичка дома. Также есть специальная программа найма супругов высокопрофессиональных сотрудников. Другие компании тоже часто пытаются укреплять социальные связи среди новых сотрудников и усиливать важность публичных действий. Это могут быть очень простые методы, например альбомы с фотографиями каждого сотрудника, датой прихода в компанию и именем супруги или супруга, либо более сложные, укрепляющие глубокие и долгосрочные отношения среди сотрудников.

В компании Tandem Computers почти все вакансии распределяются между «своими», и «тандемисты» – как называют себя сотрудники компании – могут рекомендовать на новые вакансии друзей и членов семьи. У каждого нового сотрудника есть «спонсор», который представляет его другим и становится его наставником. Мы спросили бывшего исполнительного директора Tandem Джимми Трейбига, почему Tandem уделяет столько внимания вечеринкам, пикникам и так далее, и он ответил, что он хотел, чтобы сотрудники хорошо относились друг к другу и проводили вместе много времени, чтобы члены их семей могли ходить в спортзал компании по выходным. Благодаря таким совместным действиям люди становятся друзьями и начинают прислушиваться к мнению друг друга.

Во многих компаниях, например в консалтинговых и инвестиционных фирмах, настолько напряженный график работы, что их сотрудники оказываются изолированными от других социальных групп. Поэтому мнение коллег становится здесь очень важным. Формальный процесс оценки (например, оценка «360°», когда сотрудника оценивают его руководители, коллеги и подчиненные) в таких компаниях, как Goldman, Morgan Stanley, Merck и 3M, показывает сотрудникам, что их действия известны всем и являются объектом оценки. Такие процессы обеспечивают реальное преимущество, но помимо этого они имеют важные психологические последствия. Публичное подтверждение своей вовлеченности в присутствии коллег, с которыми у нас сложились хорошие отношения, мы воспринимаем серьезнее, чем обещания незнакомцам.

Поделиться:
Популярные книги

Идеальный мир для Лекаря 10

Сапфир Олег
10. Лекарь
Фантастика:
юмористическое фэнтези
аниме
5.00
рейтинг книги
Идеальный мир для Лекаря 10

Бестужев. Служба Государевой Безопасности. Книга четвертая

Измайлов Сергей
4. Граф Бестужев
Фантастика:
попаданцы
аниме
фэнтези
5.00
рейтинг книги
Бестужев. Служба Государевой Безопасности. Книга четвертая

Светлая тьма. Советник

Шмаков Алексей Семенович
6. Светлая Тьма
Фантастика:
юмористическое фэнтези
городское фэнтези
аниме
сказочная фантастика
фэнтези
5.00
рейтинг книги
Светлая тьма. Советник

Лисья нора

Сакавич Нора
1. Всё ради игры
Фантастика:
боевая фантастика
8.80
рейтинг книги
Лисья нора

Калибр Личности 5

Голд Джон
5. Калибр Личности
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
аниме
5.00
рейтинг книги
Калибр Личности 5

(Не)нужная жена дракона

Углицкая Алина
5. Хроники Драконьей империи
Любовные романы:
любовно-фантастические романы
6.89
рейтинг книги
(Не)нужная жена дракона

Сердце Дракона. Том 10

Клеванский Кирилл Сергеевич
10. Сердце дракона
Фантастика:
фэнтези
героическая фантастика
боевая фантастика
7.14
рейтинг книги
Сердце Дракона. Том 10

Белые погоны

Лисина Александра
3. Гибрид
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
технофэнтези
аниме
5.00
рейтинг книги
Белые погоны

Как я строил магическую империю

Зубов Константин
1. Как я строил магическую империю
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Как я строил магическую империю

Повелитель механического легиона. Том VII

Лисицин Евгений
7. Повелитель механического легиона
Фантастика:
технофэнтези
аниме
фэнтези
5.00
рейтинг книги
Повелитель механического легиона. Том VII

Я князь. Книга XVIII

Дрейк Сириус
18. Дорогой барон!
Фантастика:
юмористическое фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Я князь. Книга XVIII

На границе империй. Том 10. Часть 2

INDIGO
Вселенная EVE Online
Фантастика:
космическая фантастика
5.00
рейтинг книги
На границе империй. Том 10. Часть 2

Вечный. Книга I

Рокотов Алексей
1. Вечный
Фантастика:
боевая фантастика
попаданцы
рпг
5.00
рейтинг книги
Вечный. Книга I

Отморозок 3

Поповский Андрей Владимирович
3. Отморозок
Фантастика:
попаданцы
5.00
рейтинг книги
Отморозок 3