Побег от гравитации. Мое стремление преобразовать NASA и начать новую космическую эру
Шрифт:
В результате выборов 1992 года Джордж Буш стал президентом на один срок, и в январе он начал покорно собирать вещи в свой кабинет.
Переходную команду НАСА при избранном президенте Клинтоне возглавляла доктор Салли Райд, и Дэн поручил своим сотрудникам работать с ней над сбором информации, которая помогла бы подготовить новую команду. Ни для кого не было секретом, что президент Клинтон хотел видеть Райд на посту администратора НАСА, но было также очевидно, что она не хотела этого делать. В середине января, к большому удивлению Дэна, сотрудники избранного президента спросили, не хочет ли он остаться до тех пор, пока не будет найден новый администратор. Салли была готова поддержать трехмесячный переходный период, но продолжала
Дэн Голдин максимально использовал дополнительное время. Задержки и возросшие расходы привели к снижению поддержки космической станции Freedom со стороны Конгресса, поэтому он искал способ привлечь на борт демократический Конгресс и нового президента. Русские имели больше опыта в области пилотируемых космических полетов и космических станций, чем кто-либо другой, но в условиях разрушенной экономики после распада Советского Союза в 1991 г. они с трудом поддерживали работу своей космической станции “Мир” (“Мир”).
Президент Буш начал совместные обмены астронавтами с российскими космонавтами, летающими на “Шаттле”, и американскими астронавтами, летающими на российской космической капсуле “Союз” на “Мир”. Дэн предложил дипломатический инструмент “мягкой силы”, а именно: расширить эти постперестроечные усилия и пригласить русских в качестве полноправных партнеров на перепроектированную космическую станцию. В результате этого предложения в Белом доме произошел “выстрел”, и Дэн, и космическая станция получили необходимую поддержку со стороны новой администрации Клинтона.
Признавая значимость пересмотра, название космической станции Freedom было изменено на International Space Station и стало называться ISS. Дэн также ликвидировал слой вспомогательных подрядчиков и бюрократов, управлявших программой, в пользу более рациональной структуры управления.
Четырнадцать существующих партнеров и подрядчиков космической станции по понятным причинам были расстроены изменениями в программе и жаловались на то, что их мнение не было учтено должным образом. Решение предполагало переориентацию станции на более высокий угол наклона для запуска с Байконура, что, в свою очередь, потребовало бы модернизации корабля “Шаттл”. Изменения также означали отказ от почти восьмилетнего прогресса и 400 тонн нового оборудования, которое уже находилось в разработке. В ходе дискуссии меньше внимания уделялось тому, что без привлечения русских “Фридом” вряд ли уцелеет.
Даже при поддержке президента Клинтона в 1993 г. финансирование станции прошло в Палате представителей с перевесом всего в один голос. Смелый шаг Дэна по реструктуризации программы и приглашению русских был сделан с большим риском, но, оглядываясь назад, он придал космической станции более прочную геополитическую цель. Когда десять лет спустя авария “Колумбии” привела к посадке “Шаттла”, доступ россиян к МКС буквально спас программу.
Помимо пилотируемых космических полетов, под руководством Дэна была проведена коренная реструктуризация ряда других важных научно-технических программ. К моменту его прихода NASA переживало ряд досадных неудач, в первую очередь потерю Mars Observer и помутнение зрения космического телескопа Hubble. Эти потери обошлись налогоплательщикам более чем в 2 млрд. долл. и были более заметными и разрушительными, поскольку усиливали стимул к добавлению второстепенных требований, укрепляя порочный круг больших и меньших миссий. При росте затрат инновации снижались, поскольку трудно было оправдать внедрение новых технологий, если это означало риск миллиардных миссий, выполняемых раз в жизни.
Переход к полетам “быстрее, лучше и дешевле” был предложен Космическим советом Буша и стал мантрой Дэна. Концепция заключалась в том, чтобы проводить более дешевые и частые миссии, в ходе которых можно было бы тестировать более инновационные технологии. Дэн ввел конкурсы на научные миссии с различной стоимостью, которые существуют и по сей день. Даже эти изменения вызвали огонь со стороны представителей космического бизнеса, поскольку традиционные программы приносили больше денег университетам и подрядчикам в ключевых округах Конгресса, и их было сложнее отменить.
Мой профессиональный путь часто пересекался с Дэном Голдином в первые годы его работы в качестве администратора, в том числе когда он помогал добиться награждения Джима Ловелла Почетной космической медалью. Он был космическим пиратом по своей сути и верил в то послание, которое я доносил от имени NSS. В 1994 году Дэн назначил меня членом Консультативного совета НАСА - престижного совета, в который раньше входили пожилые, уважаемые белые мужчины. Через два года он позвонил и предложил мне работать в НАСА, помогая ему в разработке стратегии, и я без колебаний согласился. Я проработал в Национальном космическом обществе более двенадцати лет и очень хотел применить полученные знания на практике.
Мой первый год работы в NASA был непростым. Дэн был известен как руководитель, который считал, что люди лучше работают вне зоны комфорта. Каждый день казался новым испытанием. Его руководители не очень-то жаловали новичков, которых бросали заниматься стратегией, особенно тех, кто не имел военного или инженерного образования. Особенно враждебно отнеслись к моему присутствию главные помощники Дэна - Майк “Мини” Мотт и Джек “Зорро” Дейли, оба бывшие морские пехотинцы. Мини и Зорро придерживались более традиционных взглядов, чем Администратор, и знали, что я был нанят для того, чтобы высказать особое мнение. Они оба делали все возможное, чтобы не допустить моего успеха. Информация - это сила, особенно на государственной работе, где зарплаты почти одинаковы, и, похоже, они считали, что если я буду делиться со мной очень малым, я не добьюсь успеха и улечу.
Одна из немногих женщин, занимавших высокие посты в НАСА, Дейдре Ли, возглавлявшая отдел закупок, ранее руководила политикой в области закупок в Министерстве обороны. Она подружилась со мной в самом начале работы и стала моим наставником. Ди называла этих коллег-мужчин “мальчиками из стакана”. Это было связано с их вездесущими кофейными кружками, украшенными военными позывными: Мини, Зорро, Дракон, Пантера и так далее. Это помогло, когда кто-то другой признал существование культуры исключения, и прозвище прижилось. На протяжении своей карьеры я работал со многими “мальчиками с чашками” и обнаружил, что их склонность противостоять новым идеям и новым людям часто противоречит миссии NASA.
Мини и Зорро, намеревавшиеся подрезать мне крылья, в конце концов дали мне возможность летать, но не так, как они предполагали. Оторвав меня от ежедневной переписки и совещаний, я получил время, чтобы сосредоточить свое внимание на стратегических вопросах, которые имели наибольшее значение, что и привело к моему продвижению на должность руководителя политического отдела НАСА.
Наблюдая за Дэном, я научился представлять себе цель и работать в обратном направлении, что часто называют “мышлением справа налево”. Этот урок он не преподавал, просто так он работал. Многие люди говорят о стратегическом мышлении, но мало кто делает это повседневной практикой. Дэну свойственно ставить во главу угла конечную цель. Люди, работающие в бюрократических структурах, склонны к процессному мышлению, поэтому наличие стратегического лидера крайне важно. Я видел множество людей, сосредоточенных на процессе проектирования, разработки и эксплуатации миссий, что совершенно не соответствует моим навыкам. Я также заметил, что в процессе разработки проекта конечные цели сокращались, даже при росте затрат. Чтобы разорвать этот пагубный цикл, системе требовались фундаментальные изменения, но очень немногие государственные руководители были нацелены на поиск трансформационных решений.