Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план
Шрифт:
Джон Маллинс и Рэнди Комисар
Февраль 2009 года
Введение
Стояло лето 1998 года, и Макс Левчин не знал, что ему делать со своей жизнью. Окончив курс бакалавриата Университета штата Иллинойс среди соевых плантаций Урбаны-Шампейн, Левчин переехал в Кремниевую Долину, чтобы основать там очередную компанию, уже четвертую со времени начала его учебы.1
«Я жил в Пало-Альто, ютился в подвале у своего друга, — вспоминает Левчин, — и обдумывал две идеи».2
Благодаря этим идеям у него появился компаньон — менеджер одного хедж-фонда, с которым он познакомился на лекции в
«Я хотел основать узкоспециализированную компанию, которая занималась бы внедрением криптографии в портативные устройства и оформлением ее в серии и продукты. Мы предполагали, что очень скоро для всех предприятий основными средствами коммуникации станут портативные устройства. Предприятиям нужна безопасность, безопасности нужна наша узкая специализация, а у меня есть необходимые навыки, и значит, пора открывать компанию. С минуты на минуту миллионы людей будут умолять о безопасности для своих портативных устройств», — так рассудил Левчин3 и — вуаля! — разработал свой план А.
Грустная статистика планов А
У любого начинающего предпринимателя есть свой план А. И практически каждый, как и Левчин, считает, что план А сработает. Возможно, он даже представляет себе, как будет красоваться на обложке Fortune или отвечать на вопрос «Как вы создали лучшую компанию в мире?».
К сожалению, обычно начинающий предприниматель ошибается. Но отличие мальчика от мужа, так сказать, заключается в его действиях после того, как первый план провалился. Предприниматели и другие мечтатели, о которых рассказывается на страницах этой книги, обычно зализывают раны, опять встают на ноги и превращают свои новые открытия в великие компании. Starbucks стал неотъемлемым атрибутом домашнего хозяйства отнюдь не из-за небольших розничных упаковок или свежемолотого кофе. Слово Google превратилось в глагол и принесло миллиарды инвесторам не из-за эффективного бесплатного поискового инструмента. Оба мировых бренда обязаны своим успехом не плану А, но плану Б.
Ваши предпринимательские мечты
Всем известно, что успешные предприниматели и их быстро растущие компании обеспечивают большую часть экономического развития как в развивающихся, так и в развитых странах. К примеру, в Соединенных Штатах с 1980 по 2001 год чистый прирост рабочих мест обеспечили компании, основанные менее пяти лет назад. Такие результаты вдохновляют. Фирмы, существующие на рынке дольше, даже сокращали количество рабочих мест!4 Но если такое множество планов А проваливается, почему же один из десяти американцев — и один из пятнадцати британцев, а также миллионы других жителей практически любой страны мира, — активно участвующих в учреждении или управлении новыми компаниями, берут в расчет лишь план А?5
Люди мечтают о предпринимательстве по очень многим причинам. Для кого-то это возможность стать самому себе хозяином: больше никакого сидения от звонка до звонка в кабинете, скорее похожем
на чулан, на бессмысленной работе. Для кого-то — возможность почувствовать воодушевление и волнение — да просто удовольствие — от создания и взращивания коммерческого предприятия (мы знаем, о чем говорим, так как оба не раз это испытывали). Некоторые оказываются втянутыми в предпринимательскую деятельность из-за того, что, как им кажется, они нашли потрясающую идею. Другие оказываются там, оттолкнувшись от своих финансовых проблем.
Кто-то надеется использовать свои деловые успехи, чтобы сделать мир лучше — немного или даже немало. Анита Роддик из Body Shop, например, хотела сделать мир косметики более «зеленым» и социально ответственным. Сергей
Увы, хотя начинающие предприниматели и имеют самые лучшие намерения, опыт показывает, что огромному количеству этих мечтаний не суждено принести плоды, о которых грезят их увлеченные и страстные авторы. И это досадно. Если бы больше людей, лелеющих мечты Роддик или основателей Google, смогли претворить свои планы в реальность, общество стало бы сильнее. Таким образом, ключевой вопрос состоит в следующем: почему большинство желаний предпринимателей — иначе говоря, планов А — не сбываются?
Почему план А скорее всего не сработает?
Давайте сделаем шаг назад и попробуем беспристрастно взглянуть на успехи и провалы новых начинаний, и не важно, что или кто именно имеется в виду: открывающиеся линии на уже существующих предприятиях, мелкие производители престижных товаров или амбициозные компании, решительно настроенные получить огромные венчурные капиталы и добиваться невероятных результатов.
Изучение успехов и провалов новых продуктов показывает, что на один успех приходится пятьдесят восемь провальных идей.6 Удручающая статистика! Чаще всего в таких случаях предприниматель
борется за идею, которую клиент — или пользователь, чиновник, да кто угодно — не готов принять. Понять, чего хочет клиент и что он готов купить, — казалось бы, звучит просто. Но это совсем не просто. Постижение желаний покупателей — это технология (которой и посвящена наша книга), а не гадание. И тут не поможет пара проведенных фокус-групп или исследований.
Другим обвиняемым часто является наличность. Когда компания, едва начавшая работать, умирает, причину ее смерти часто объясняют как «У нас закончились наличные». Но истощение запасов наличности совсем не является причиной! Это симптом. Это симптом или сигнал того, что бизнес-модель компании не работает. Почему не работает большинство новых предприятий и их бизнес-моделей? Вероятно, затраты на изобретение, финансирование, производство и доставку вашей мечты просто не могут быть покрыты за счет той цены, которую готовы за это заплатить покупатели, или за счет тех средств, которые готовы выделить вам инвесторы. Возможно, покупателей вашей продукции слишком мало или их привлечение обходится слишком дорого. Создать жизнеспособную бизнес-модель — значит заставить все финансовые элементы работать в связке должным образом. Иначе — бац! — и через мгновение вашего бизнеса уже не существует.
Итак, вернемся к Максу Левчину. Когда мы его оставили, ему было не так-то комфортно жить в подвале у друга, однако он был уверен, что миллионы ждут его буквально за ближайшим углом. Думаем, вы уже знаете, что должно случиться. Давайте посмотрим, что он предпринял.
План Б Макса Левчина
Вы отгадали. Плану А Макса Левчина не суждено было осуществиться. Спрос на безопасность портативных устройств так никогда и не материализовался. Макс остался бродягой. Но он уже обдумывал следующую идею.
Макс рассматривал план Б, в центре которого стояло программное обеспечение криптографии.
«Это правда здорово, это сложно математически, это сверхбезопасно», — думал Левчин.7
Но и на сей раз это оказалось никому не нужно. Планы В, Г и Д тоже не сработали. План Е, опять основанный на мастерстве Левчина в области криптографии, предполагал создание безопасной технологии перевода средств с одного устройства PalmPilot на другое. В рамках этого плана команда Левчина спроектировала и разместила в Интернете демоверсию программы, которая обладала всеми функциями программы для PalmPilot. К началу 2000 года интернет-пользователи совершали реальные операции с помощью этой программы, и демоверсия значительно обогнала версию для портативных устройств по популярности.