Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план
Шрифт:
Итак, продолжим наше путешествие!
Глава 1
Не изобретайте колесо — сделайте его лучше
Использование аналогов, антиподов и внутренних убеждений для перехода к плану Б
Переход к плану Б подразумевает, что вы берете свою прекрасную идею и превращаете ее в коммерческое предприятие или другую организацию, которая имеет значительное влияние, приносит прибыль вам и вашим инвесторам, решает проблемы заинтересованных лиц (иногда это клиенты, иногда — получатели пожертвований или кто-либо еще) и развивается в долгосрочной перспективе. Однако, что еще более важно, эта книга — об эксперименте и росте, о поиске пути для вашей идеи,
Эта книга также о том, как не застрять в рутине и не пропустить реальные возможности. Посредственный успех — создание сносного бизнеса, но игнорирование настоящего потенциала — это тоже проблема. Возможно, это даже хуже, чем абсолютное недостижение цели, поскольку ваши выдающиеся таланты будут прикованы к предприятию без будущего. Вы и похожие на вас предприниматели и новаторы — жизненная сила экономики. И было бы ужасно досадно тратить ваши способности на нечто заурядное.
Мы бы предпочли, чтобы вы поступили иначе, изменили мир к лучшему — так, как это видится вам. Если ваш подход окажется значимым для клиентов и других возможных заинтересованных лиц, будьте уверены, они войдут в игру. Как же тогда, спросите вы, перейти от зародыша идеи к той, что станет по-настоящему захватывающей и обретет подходящую бизнес-модель? Как избавить себя от эпитафий вроде «У него был вполне обычный бизнес, ничего особенного — так, кое-как плелся»?
Цель главы 1: не начинайте с нуля
Уроки, которые стоит усвоить об аналогах, антиподах и внутренних убеждениях
Вопросы и ответы от Джона и Рэнди
113
118
119
122
125
129
131
Полезные уроки о модели валовой маржи
195
205
220
Amazon удаляет десятки дней из модели оборотного капитала
Большинство бизнес-планов заводит в тупик
304 —
316
Цель главы 1: не начинайте с нуля
Давайте сделаем шаг назад и вспомним о театре — мире Шекспира и Мольера, Роджерса и Хаммерстайна, Эндрю Ллойда Уэббера и французского драматурга Жоржа Польти, который в своих работах анализировал драматургию восемнадцатого века. Итальянский драматург Карло Гоцци высказал предположение, что существует лишь тридцать шесть основных литературных сюжетов.1 Всего тридцать шесть! Польти и Гоцци считали, что можно взять любую из когда-либо написанных пьес, и ее сюжет впишется в один из этих тридцати шести. «Вестсайд-ская история» Леонарда Бернстайна — это «Ромео и Джульетта» Шекспира в декорациях Нью-Йорка 1950-х. «Великолепная семерка»' — это очередная версия «Семи самураев»’1 2. Получается, всякий раз, когда драматург или сценарист работает над новым сюжетом, на самом деле он просто развивает то, что было создано до него.
Итак, похож ли бизнес на театр? Можете ли вы превратить хорошую идею в успешный бизнес так же, как это делают драматурги — изучая, сравнивая, заимствуя, даже воруя — и извлекая уроки из того, что было создано ранее?
Эта глава о том, как учиться на опыте других, используя информацию об их успешных и неудачных попытках для принятия собственных решений, а затем сформировать и протестировать гипотезы и создать свой бизнес. Прелесть этого метода в том, что, опираясь на опыт других людей при принятии своих решений, вы пользуетесь преимуществами их ошибок, крови, пота и слез. Они уже бросились в воду, чтобы проверить, нет ли там медуз, в то время как вы наблюдаете за этим с берега с бокалом джин-тоника в руке.
Каждая из компаний, истории которых рассказаны в этой главе, училась на опыте — удачном и неудачном — своих предшественников. Чтобы побольше узнать о концепции продукта, бизнес-моделях, потребительском поведении, рынках, вопросах функционирования
Таким образом, что бы вы ни собирались предпринимать, не начинайте с нуля. Существует огромное количество примеров, способных пролить свет на ключевые неизвестные, и риски, с которыми вам предстоит справиться. Эти примеры помогут вам ответить на множество вопросов и определить некоторые допущения (так финансисты обычно называют взгляды, которых мы придерживаемся), не имеющие никаких оснований ни для доказательства, ни для опровержения. В нашей книге эти допущения мы называем внутренними убеждениями, которые невозможно подкрепить информацией от аналогов или антиподов. Определив ключевые внутренние убеждения как можно раньше, вы сможете впоследствии время от времени концентрировать ограниченные временные и финансовые ресурсы там, где это будет особенно важно, и подтверждать или опровергать гипотезы, вырастающие из этих убеждений.
Все это вместе: процесс изучения аналогов и антиподов, определение внутренних убеждений, проверка гипотез — дает вам убедительные доказательства того, стоит ли продолжать реализацию плана А, или же лучше его изменить, превратив в более подходящий план Б. (В главе 2 подробно рассказано, как управлять вашим путешествием от плана А к плану Б в соответствии с проведением этих тестов.) Мы рассмотрим этот процесс на трех примерах.
— Мы проанализируем, как Apple из инновационной, но едва сводящей концы с концами компании по производству аппаратного и программного обеспечения для ПК превратилась в ключевого игрока индустрии потребительской электроники и музыки. На примере Apple видно, что подходящие аналоги и антиподы можно найти как внутри, так и вне своей отрасли.
— Мы совершим путешествие в Индию, чтобы изучить стремительный рост компании Pantaloon, крупнейшей индийской розничной сети, и путь проб и ошибок, который этому предшествовал. Мы увидим, что внутренние убеждения не всегда оправдываются. Неудачный эксперимент может быть не только плохой, но и хорошей новостью (хоть и вызывающей определенные неудобства).
— Наконец, мы перенесемся в Африку, где в тот момент, пока мы пишем эту книгу, разворачивается своя история. Африканская академия лидерства (ААЛ) стремится создать новый тип образовательного опыта, который поможет сформировать новое поколение африканских лидеров. Основатели ААЛ тщательно изучили опыт аналогов и антиподов и полученную информацию применили при создании своего плана. Мы увидим, как ААЛ идет вперед семимильными шагами, найдя оригинальный способ проверки своих ключевых внутренних убеждений оперативно и экономично.
Каждая из историй предлагает уникальные уроки перехода к плану Б. В то же время у них есть несколько общих тем. Во-первых, аналоги и антиподы могут играть самые разные роли, помогая вам перейти от плана А к плану Б, и все из них невероятно полезные. Во-вторых, аналоги и антиподы способны помочь вам продвинуться очень далеко. Настоящие новаторы не будут слепо копировать опыт компаний-аналогов, они смешают, сопоставят, перевернут его вверх головой или применят к нему свой уникальный подход. Именно новый подход к старым моделям часто ставит мир на уши. В-третьих, по нашему мнению, процесс перехода от плана А к плану Б является систематическим — ему можно с легкостью научиться и применять его в любом бизнесе, старом или новом.