Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера

Рэмси Дэйв

Собрания персонала

Однажды, когда наша компания была совсем молодой и состояла примерно из десяти сотрудников, мы все крупно поссорились. Страсти кипели вовсю. Когда мы успокоились, то сели за стол и подробно проанализировали произошедшее. Выяснилось, что мы действительно верили в компетентность и честность друг друга. Мы также определили, что среди нас были настоящие борцы за свое дело, полные энтузиазма и страсти. Однако тот факт, что левая рука не знала, что делает правая, стал причиной нарастающего недоверия к компетентности, честности и намерениям друг друга. Это был момент зарождения наших собраний персонала.

Мы твердо решили, что каждый понедельник с 8:30 до 9:30 утра мы будем проводить обязательные собрания. Наши первые

собрания были достаточно примитивными и просто заключались в том, что каждый их участник рассказывал о том, над чем он трудился в течение предыдущей недели и над чем он планирует работать на предстоящей неделе. По крайней мере мы теперь знали, что делает каждый из нас. И сразу мы начали ощущать, что расстройство и недоверие, присутствовавшие ранее, просто улетучиваются. Мы также почувствовали то, что нам было недоступно прежде, – синергию. Когда вы знаете, в какой битве участвует ваш соратник, то вы можете поддержать его морально, обеспечить ему связь с вашей командой и даже присоединиться к его битве. Однако ранее ничего подобного у нас в компании не было. Трата одного часа «рабочего времени» в неделю позволила колоссально повысить производительность. Продуктивность нашей деятельности возросла благодаря полученному в результате эффективного взаимодействия синергизму, но мы также стали относиться друг к другу с большей симпатией и уважением.

Даже сегодня, располагая штатом сотрудников, состоящим из 300 человек, мы все еще собираемся утром каждый понедельник. Мы призываем руководителей всех отделов делиться с нами хорошими и плохими новостями. Мы вместе празднуем победы и скорбим о потерях. Сегодня отчет руководителя отдела может включать в себя фотографии или видеоматериалы, проецируемые на экран. Мы представляем новых членов команды всей компании и аплодируем, приветствуя их. Мы обсуждаем нашу прибыль и продажи. Мы зачитываем гневные письма и благодарности от клиентов. Я преподношу своей команде уроки о наших основных ценностях и принципах деятельности, чтобы напомнить всем о том, что мы представляем собой единство. Один раз в месяц мы поздравляем сотрудников с днями рождения, поем им поздравительные песни (это так банально, не правда ли?) и угощаемся тортом после собрания. Мы разыгрываем билеты на матчи Национальной футбольной лиги или НХЛ при помощи обычной лотереи. Таким образом, каждый понедельник утром мы все покидаем собрание, настроившись «на одну волну» и получив хороший заряд энергии на всю предстоящую неделю.

По утрам каждую среду мы снова проводим собрание коллектива, которое длится один час. Это время предназначено для нашего духовного развития, мы приглашаем местного священника, проповедника или даже известного артиста, чтобы вдохновить нашу команду на новые свершения. Помимо повышения нашего рабочего настроя, это собрание дает нам возможность лично сделать объявления для всей компании. Эти два часа, на которые работа в нашей компании приостанавливается для того, чтобы убедиться, что все мы «танцуем под одну музыку», принесли нам потрясающие положительные результаты.

Существует много факторов, благодаря которым нам удалось установить такую чудесную культуру внутри компании. Если вы управляете бизнесом, то необходимо проводить собрания настолько часто, насколько это возможно и целесообразно. Если ваша компания очень крупная, проводите собрания для каждого отдела в разное время. Если члены вашей команды разбросаны географически, то проводите виртуальные встречи при помощи Интернета, а также реальные как минимум несколько раз в год.

Статические собрания

Не следует организовывать собрания слишком часто, поскольку в этом случае компания не сможет выполнять работу должным образом. С другой стороны, большинство начинающих предпринимателей вообще не проводят собрания регулярно и вследствие этого устраняют проблемы в сумасшедшем темпе, что истощает их силы. Я знаю это, потому что сам так поступал. Когда я только начинал управлять коллективом, то имел привычку появляться на пороге кабинета того человека, к которому у меня был вопрос

или с которым мне нужно было над чем-нибудь поработать. Никто из нас не мог толком выполнить свою задачу, потому что мы только и делали, что прерывали друг друга целыми днями.

Когда мы начали проводить собрания в четко установленное время в один и тот же день каждую неделю, то мы перестали друг другу мешать. Каждый понедельник с 11 часов утра до 12 часов дня я встречаюсь с двумя исполнительными вице-директорами нашей компании, своим главным операционным директором и главным финансовым директором. Мы впятером составляем костяк команды лидеров. Во время нашего собрания мы обсуждаем самые разнообразные вещи. Все эти люди получают одни из самых высоких зарплат в компании, поэтому вопрос о том, чтобы собрать их вместе в одно время, влек за собой немалые затраты. Поэтому каждый из нас приходит на собрание с подготовленным списком вопросов для обсуждения, что помогает нам проводить этот час очень продуктивно. За исключением случаев болезни, отпуска или какого-либо крайне важного дела мы никогда не пропускаем это собрание.

Кроме этого, каждую неделю я провожу отдельную встречу с каждым исполнительным вице-президентом компании в установленное время, а также еженедельную встречу с главным операционным директором. Это позволяет мне (и им) не докучать друг другу письмами по электронной почте, голосовыми сообщениями, а также краткими визитами на протяжении недели. Такие собрания, проводимые в установленное время, являются ценными не только в отношении производительности, но и приносят преимущество, которое я не осознавал прежде. Благодаря встречам в одно и то же время в течение двух десятилетий наша рабочая неделя теперь обладает определенным ритмом. Если по какой-либо причине эти собрания отменяются несколько недель подряд, то мы начинаем ощущать, что внутри компании что-то происходит неправильно. Разумеется, собрания в четко установленное время не гарантируют полной безопасности, но они играют очень важную роль, поэтому когда мы пропускаем их, то начинаем чувствовать: что-то пошло не так, как надо. Из-за этого ощущения нарушается наш ритм деятельности и прерывается налаженная связь друг с другом.

Почта

Голосовая почта, электронная почта и средства обмена мгновенными сообщениями являются эффективными, но опасными способами коммуникации с вашей командой. Они довольно эффективны, потому что предоставляют вам возможность мгновенно послать сообщение одному или сразу нескольким членам команды. Тем не менее они опасны, потому что при их использовании невозможна передача интонации и жестов. Невербальная коммуникация составляет 80–90 % содержания сообщения. Когда вы забываете об этом, то начинаете участвовать в перепалках по электронной почте. Признаюсь, я занимался этим, и это было очень глупо с моей стороны. Хуже, чем перепалка по электронной почте, может быть только использование функции «Ответить всем» во время одной из таких перепалок. Мой друг Тим Сандерс говорит: «Сотрите из своей памяти функцию “Ответить всем”». Электронная почта кажется очень эффективной, но потеря смысла, которая является результатом ее использования, требует от вас множества встреч с сотрудниками для того, чтобы исправить недостатки в вашей коммуникации, поэтому будьте осторожны с электронными средствами общения.

Еженедельные отчеты

Мы выступаем против всего, что вызывает ассоциации с бюрократией, которая присуща многим крупным корпорациям. Когда мы сталкиваемся с чем-то малозначительным, бесполезным или тем, что унижает человеческое достоинство, то мы относим это к категории «корпоративного». Если вы услышите, что тот или иной член нашей команды говорит о чем-либо как о «корпоративном», то знайте, что это оскорбительный эпитет. Безусловно, мы понимаем, что не все крупные организации подпадают под это оскорбительное определение, но немало членов нашей команды работали на никчемных руководителей, которые требовали от них выполнения совершенно бессмысленной работы, поэтому мы всеми силами противодействуем проявлениям «корпоративной» культуры в своей компании.