Порвать всех: Как построить большой бизнес в России
Шрифт:
Практически все для всех было впервые. Однако какое внутреннее удовлетворение и неописуемое ощущение специфического счастья рождалось при достижении не просто положительного результата, а сверхрезультата! Это когда ты понимаешь и осязаешь реперную точку, к которой стремишься, но настолько увлекаешься, заражая всех энтузиазмом, что невольно приходишь не только к этой цели, а еще и к результату, о котором в начале пути и не мечталось. Нас буквально распирало от счастья жить в этом не имевшем прецедентов на рынке проекте и делать свое дело, добиваясь гиперрезультата и доказывая самому себе, что можно нереальное превратить в реальность.
Страстное желание достичь результатов, превосходящих все возможные ожидания, стало ежедневной нормой каждого.
Посудите сами: в своем активе, как я уже говорил, мы не имели опытных специалистов по управлению региональными филиалами, также не было опытных директоров филиалов (их, надо сказать, вообще не было), грамотных и опытных линейных руководителей. Но были лояльные сотрудники, готовые с полной отдачей включаться в те или иные управленческие авантюры. А как иначе можно назвать назначение, к примеру, директором филиала старшего продавца с «Горбушки» Алексея Попова, который и сам был напуган такой перспективой, понимая, что у него не хватает знаний и умений? И как выглядело со стороны это управленческое решение? Как непрофессионализм принявшего его руководителя? Но я и мои коллеги остановились именно на этой кандидатуре и, заглядывая вперед, скажу, что новосибирский филиал под руководством Алексея Попова являлся одним из лучших. Кто хочет, тот делает больше, чем тот, кто может.
Почему мы принимали такие решения? Объяснений этому много. Одно из них — человеческий фактор. Хороший человек — это профессия в моем понимании! Профессионала из порядочного, добросовестного с неуспокоенным характером человека всегда можно сделать. А вот из профессионала сделать хорошего человека, в широком смысле слова, сделать не получится. Как правило, к 20 годам личность уже сформирована, и все попытки кардинально поменять ее будут терпеть крах. Да и нужно ли? Второе объяснение — если человек в малом добивается результата, при известных поддержках он и в большом будет успешен.
Тогда я увлекался теорией фракталов и хаоса, она завораживала своей простотой, проявлением закономерностей в повседневной жизни, практически неограниченным потенциалом, а также тем, что основана на принципах функционирования природы. И я решил на практике применить это учение, согласно которому часть подобна целому, а хаос хоть и не поддается упорядочиванию (возможно лишь стараться снизить его воздействие), способен оказывать не разрушительное, а, наоборот, конструктивное воздействие. Увеличение хаоса в системе в конечном итоге ведет ее к упорядочению и выводу на новый, более высокий, чем прежде, качественный уровень. Хаос порождает порядок. Хотите получить порядок? Сейте хаос. Порядок же порождает привычку. Хотите получить привычку? Избегайте хаоса и создавайте жесткий порядок. Но помните: привычка плодит лень и стагнацию. Так что, любители порядка, делайте вывод. Очень полезно иногда вносить хаос в систему, в которой установился порядок, дабы последний не перешел в привычку. Тогда система начинает под действием высокой энтропии трещать по швам, появляется суета, много лишних действий, манипуляций — и ты видишь все изъяны и недостатки как бы установленного порядка. Все как на ладони. Подчас хаос рождает новых героев, которых мы в обыденной жизни не замечаем.
Фракталы и хаос в контексте развития компаний
Фрактал — это математическое множество, обладающее свойством самоподобия, то есть однородности в различных шкалах измерения (любая часть фрактала подобна всему множеству целиком). Хочешь исследовать всю систему, всю компанию, — исследуй ее элемент; в ней часть повторяет целое.
Согласно второму закону термодинамики любые изменения в замкнутой системе ведут к энтропии, состоянию неопределенности и хаотичности. Это в замкнутой-то системе! А всякая компания, так же как и любая организация, по сути — открытая система, и значит, энтропия возрастает пропорционально еще и воздействию извне, активизируя на порядок внутренние трансакционные процессы, а стало быть, повышая, как в термоядерной
Во всем, что нас окружает, мы часто видим хаос, и вся наша деятельность и жизнь направлена на его упорядочивание. Однако от нашего воздействия на хаос порядка не прибавляется. Хаос нельзя упорядочить — с ним можно уживаться, принимать его как данность и жить с ним в ладу, используя его мощнейшую силу, изучая его и приспосабливаясь к нему, поскольку это порядок высшего уровня. По-моему, хаос — это порядок, непонятый нами в силу нашего ограниченного для данных масштабов мышления. На самом деле хаос не случайность, а идеальная форма, разглядеть — но не понять — которую помогают фракталы.
Балансируя между хаосом и порядком, компания развивается. А стоит всему наладиться, движение вперед прекращается, ведь без потрясений нет развития! Организация словно застывает, упорядоченность становится привычным явлением, стабильность — частью рутины. А привычка, рутина порождает лень, стагнацию — и далее деградацию. Внесение хаоса в систему позволяет системе находиться на уровне «хаос — порядок» и оставаться конкурентной, быть в тонусе.
Природа — лучший архитектор, идеальный строитель и инженер. Она устроена очень логично, и если где-то мы не видим закономерности, это означает, что ее нужно искать в другом масштабе. Люди все лучше это понимают, стараясь во многом подражать естественным формам. Инженеры проектируют акустические системы в виде раковины, создают антенны с геометрией снежинок и т.д. Уверен, что фракталы хранят в себе еще немало секретов и многие из них человеку еще лишь предстоит разгадать.
Создавая большую компанию, целое мы не представляли, но уже знали, как выглядит элемент этого большого организма. Работал философский принцип «от простого к сложному, от общего к частному». В качестве элемента выступал салон-магазин с его набором функциональных операций и бинарных связей. Задача состояла в том, чтобы воспроизвести эту модель на более высоком логическом управленческом уровне, взаимоувязать все процессы при безусловной управленческой поддержке со стороны руководства компании.
Над хаосом поставили директора по управлению филиалами (этот пост — центр принятия решений в регионе хозяйствования). Для методологической поддержки у него в подчинении находились грамотные специалисты с управленческими компетенциями внутри филиала. В центральном офисе руководители функциональных линейных подразделений по матричному принципу также были ресурсом директора филиала. Административное руководство деятельностью филиалов осуществлялось непосредственно директором по управлению филиалами в центральном офисе. Таким образом, была выстроена четкая иерархическая административная структура управления филиалами. Чтобы было понятно: административные руководители отдавали распоряжения, используя глаголы повелительного наклонения: «обеспечить», «поставить», «принять», добиться и т.п. А функциональные руководители прибегали к такой лексике, как «порядок функционирования», «обеспечение бесперебойной работы», «как лучше…», «в соответствии с…».
Как это работало в плане физики явлений? Задача директора филиала — служа своего рода буфером между внешней и внутренней средами, трансформировать и генерировать хаотичные потоки, адаптировать и фильтровать их для своей организации, чтобы они не попали на более низкий, а значит менее компетентный уровень. И таким образом снижать энтропию и повышать управляемость на низшем уровне системы. Что мы и делали. Схожую работу, но только на своем функциональном уровне выполняли функциональные руководители в филиале. Однако единоличным главой исполнительной власти в филиале являлся его директор, отвечавший за результаты административно-хозяйственной деятельности и управлявший всеми сотрудниками. Для директора филиала руководители функциональных направлений — это ресурс, которым он управляет. Благодаря этому у нас ни в филиалах, ни центральном офисе никогда не разгорались внутренние конфликты между административным и функциональным руководством.