Порвать всех: Как построить большой бизнес в России
Шрифт:
Должен признаться, что не все филиалы в одночасье возглавили вчерашние продавцы. Самарским филиалом начал руководить Валентин Друзяк, до этого управляющий одной из федеральных оптовых сетей. Я его знал раньше и понимал, что с его открытым мышлением он быстро поймет специфику нового бизнеса. На практике так оно и оказалось. Одним словом, сложный этап формирования региональных команд мы закончили за один месяц: к февралю все семь филиалов были укомплектованы руководителями и директорами по продажам. Не охваченным оставался филиал во Владивостоке, его мы открыли чуть позже.
В качестве следующего шага мы приступили к обучению директоров филиалов и директоров по продажам. Обучение стало нормой жизни. Мы учили управленческим компетенциям, работе с бюджетами, ведению переговоров. Ребята охотно учились друг у друга; таким образом, к маю мы получили в регионах вполне боеспособный управленческий
Многие полагают, что если они пригласят в компанию специалиста по обучению, заплатят ему большие деньги, тот сразу всех всему научит. Но как невозможно накачать мускулатуру за один день, так же нельзя и обучиться за одно-два занятия. Нужна система. Как работала наша система? Во-первых, мне удалось с помощью рациональных доводов убедить своих непосредственных подчиненных в необходимости повышать квалификацию. Я вел живую работу с каждым, демонстрируя на реальных примерах важность обучения, полезность знаний, эффективность технологий принятия грамотных решений; меня поддержали мои коллеги — вице-президенты по своим направлениям. Скажу больше: руководители — вчерашние продавцы и менеджеры среднего звена — отдавали себе отчет в том, что обучение — их важный ресурс. Будь все они с MBA, не факт, что они захотели бы переучиваться или учиться заново, а в обучении видели бы просто напрасную трату времени. Ведь они и так круты! Кстати говоря, упоминание об MBA в резюме специалистов, желавших устроиться на работу в «Евросети», являлось скорее минусом, чем плюсом. На собеседовании над такими кандидатами мы едва ли не издевались, понимая, что многим это образование нужно не для работы, а для статуса. Дурной пример невольно подал я, а затем ему охотно последовали остальные менеджеры. Для проверки, насколько добросовестно обладатель диплома MBA изучил предмет, ему задавался сакраментальный вопрос: «Чем отличается доход от доходности?» И тут начинался «заплыв». Или: «Что такое рентабельность бизнеса?» Эти самые простые вопросы вводили соискателей в ступор. Сразу становилась понятна ценность MBA, полученная соискателем. А что, «тянуть резину» и терять время на выслушивание социально одобряемых ответов кандидата?
В конечном итоге в «Евросети» была создана ситуация, в которой люди ожидали, даже жаждали получения знаний. На какое-то время обучение стало смыслом. Сотрудники без бизнес-образования, получившие управленческие должности своего рода авансом, понимали, что их будущий успех зависит от дополнительного образования. Они занимали свои посты, испытывая комплекс недоучки, поэтому знания оказались очень востребованы.
В обучении своих подчиненных обязательно должны участвовать линейные руководители. Каждое совещание или рабочую встречу следует начинать с пятиминутного ликбеза. Поможет домашняя заготовка, предварительное изучение актуальной для всех темы. Когда процесс станет обыденным, можно поручать готовить пятиминутные доклады своим подчиненным — и таким образом давать сотрудникам возможность готовить презентацию, упражняться в публичном выступлении, оценить их глубину и широту мышления, вовлеченность в процесс.
У нас ежемесячно практиковалось подведение итогов с директорами филиалов и их директорами по продажам. Первый день посвящали докладам по выполнению бюджетов и планов, обмену опытом, второй — обучению с привлечением внешнего спикера (тему выбирали исходя из проблемных моментов, выявленных за прошедший месяц). Было еще и домашнее задание: в следующий раз каждый должен был чем-то удивить своих коллег.
Ребята разъезжались по филиалам и продолжали общаться, делиться опытом, впечатлениями, новостями с рынка. После полугода такого обучения директора филиалов выровнялись по своему профессиональному мастерству, заматерели, а приглашенные тренеры оказались скучны и банальны с их оторванным от реальности восприятием бизнеса и нудным изложением чужих мыслей за деньги.
Активно своим компетенциям обучались также продавцы и сотрудники обеспечивающих подразделений. Для этого был создан учебный центр, в котором работали яркие, креативные под стать компании тренеры и специалисты. Потребность в получении новых знаний стала для всех сотрудников повседневной реальностью. И раз от раза планка требований поднималась все выше.
Обучение — один из основных факторов успеха в быстрорастущем бизнесе. Оно должно быть непрерывным и комплексным, занятия — интересными, а знания — применимыми на практике.
В мае, имея подготовленных руководителей и директоров по продажам в филиалах, неуспокоенную и заряженную на перемены команду в центральном офисе, мы решили совершить бизнес-подвиг во
На стратегической сессии в январе 2004-го мы, имея в своем активе 320 салонов-магазинов, планировали открыть за год еще 500 — амбициозный план по классическим меркам. Однако результаты первого квартала года показали, что мы практически к апрелю выполним намеченное на 50%. Окрыленные этими успехами, мы пересмотрели план развития и приняли решение к августу открыть 500 салонов-магазинов в дополнение к уже работающим.
План неоднозначный, и многие сомневались в успехе. Дескать, лето — время отпусков, арендодатели и лица, принимающие решение, отдыхают, активная рабочая жизнь приостанавливается. Тем не менее вызов был брошен, следовало действовать. Ждать до осени значило упустить время, а заодно и дать возможность региональным компаниям-конкурентам хоть и медленно, но развиваться. В это время некоторые оптимизируют свой бизнес, понимая, что впереди летний сезонный спад, и активизируют деятельность в конце сентября — так, чтобы к ноябрю открыть еще что-нибудь. Это мы тоже учитывали, и это помогло нам добиться приемлемых цен на аренду в ряде мест.
Надо отдать должное Чичваркину, который не только согласился на столь нестандартный ход, но и поддержал его и охотно включился в процесс. Ему принадлежала идея мотивировать директоров филиалов: если какой-нибудь филиал откроет в означенный период 100 магазинов, то вознаграждение получат все задействованные в этом процессе, а директор филиала — к тому же и фантастическую разовую премию $50 000, что, по мнению Чичваркина, при зарплате $5000 работало «на снос крыши».
Желание состояться в должности, доказать свою необходимость и вовлеченность в общий процесс, а также мощная мотивация и поддержка со стороны руководства мобилизовали людей в компании так, что в итоге они пришли к невиданному результату. По первому месяцу работы с обновленными планами мы поняли, что наше решение верно и то, что мы запланировали, перевыполним.
Следующим этапом стало беспрецедентное давление на поставщиков с целью расширения товарного кредитного портфеля, увеличения его срока. Важная роль в этом процессе принадлежала Алексею Широкову, моему заместителю по закупкам мобильных телефонов.
Об Алексее стоит сказать отдельно. Поначалу он меня удивил. Я помнил Широкова еще со времен его работы в первом магазине «Евросеть» на площадке «Техносилы». Тогда он создавал впечатление «оторванного» молодого раздолбая. Сейчас это был уже зрелый раздолбай. Алексей управлял довольно технологичным продуктовым блоком закупок, при этом вообще не пользовался компьютером — просто потому что не умел. А вот учиться не хотел. Тем не менее каким-то только ему ведомым способом он умудрялся осуществлять эффективные закупки и управлять движением товарного запаса. А в постпереговорном процессе, как я уже отмечал, ему не было равных: перепить Алексея было не то что невозможно — нереально. Это давало ему неоспоримое преимущество перед своими контрагентами. При всем при том он на интуитивном уровне чувствовал будущее любого нового продукта, поступающего к нам в сеть. Поначалу я настороженно отнесся к своему причудливому заму, даже какое-то время думал найти ему замену, но потом понял: лучше Лехи его работу в нашей компании никто не сделает. Время показало, что я не ошибся.
Результаты кропотливой работы не заставили себя ждать: под региональное развитие мы добились от поставщиков увеличения кредитного портфеля как по объему, так и по времени. Оставалось только быстро открывать магазины.
К тому времени полки наших магазинов наполнились товаром, помимо телефонов появились портативная техника и расширенный ассортимент аксессуаров.
Аксессуары были нашим спасением, благодаря им мы удерживали маржу на более высоком уровне, чем у конкурентов. Мы целенаправленно учили продавцов продавать аксессуары. План продаж был такой: на один проданный телефон — три аксессуара, и тогда зарплата продавца оказывалась выше среднерыночной; при продажах только лишь телефонов заработная плата не превышала минимальный порог. Конкуренты не связывались с аксессуарами. Они полагали, что это товар с долгим сроком оборачиваемости, что он морозил капитал, устаревал и пополнял списки неликвидов. Наша практика показывала обратное: при марже в 35–50%, оборачиваемости 120 дней и отсрочке платежа 90 дней аксессуары были очень даже выгодной товарной позицией и создавали приятный эмоциональный фон при покупке. Более того, при сбоях в поставке телефонов, аксессуарами всегда можно было заставить пустые полки. А что может быть страшнее пустых полок в торговле? Покупатель сразу смекнет, что в магазине остался самый неходовой товар, он будет думать, что, все лучшее уже кто-то раньше него купил. При отсутствии товара надо продавать представление о его изобилии.