Порвать всех: Как построить большой бизнес в России
Шрифт:
Приехавший на переговоры руководитель «Евросети» решил брать быка за рога, с ходу запустил пластинку о том, как нам будет хорошо и уютно с ними, какие они-де клиентоориентированные, какие у них потрясающие результаты на радиорынках, как они увеличат наш клиентский трафик и как они могут составить нам протекцию, если мы вдруг соберемся торговать на радиорынках, где у них все «схвачено». Невысокого роста, по виду мешковатый, но довольно подвижный, с зализанными назад сальными волосиками-сосульками и непрерывно бегающими глазками-пуговками, Артем Перевозчиков вызывал противоречивые чувства. В его словах и действиях, как рис из фаршированного перца, проглядывала какая-то скрытая фальшь. Он всячески демонстрировал свое расположение, но чувствовалось, что все это неискренне и лживо. Я испытывал непреодолимое желание быстрее закончить диалог
Апофеозом беседы явилось предложение моего визави купить в буквальном смысле слова мою лояльность — лично отблагодарить меня в любой форме, будь то деньги, оплата отдыха ли еще что-то. На глазах у моего изумленного зама, стоявшего поодаль и не слышавшего наш диалог, директор «Евросети» был послан емко, громко и конкретно на три могучие буквы русского языка. Заму было дано поручение прекратить дальнейшие контакты и с этим человеком, и с компанией. Мы начали искать других претендентов.
Месяц поисков и разного рода встреч показал, что альтернативы «Евросети» не было. Она придерживалась клиентоориентированного подхода, основанного прежде всего на правильно подобранных продавцах, добродушных, внимательных и активных, — все же другие аналогичные компании были стихийно рыночные и безликие.
После нашего конфликта с Перевозчиковым моего зама все время торпедировали разные люди из «Евросети», уговаривая вернуться к изначальным договоренностям. Дескать, их руководителя поняли не правильно, у них произошла смена руководства, и со мной хочет встретиться коммерческий директор Чичваркин, который собственно теперь и управляет компанией.
Надо было либо принимать окончательное решение, либо сокращать площадь и ассортимент, что не совсем экономически выгодно, либо запускать «Евросеть».
Соглашаясь на встречу с новым руководителем Евгением Чичваркиным, я не знал, что он является владельцем сети, и предполагал увидеть кого-то похожего на прежнего директора и внешне и внутренне. Человек, которого я увидел, разрушил устоявшийся стереотип. В деловом мире того времени никого подобного я не встречал.
Коммерческий директор «Евросети», будто артист оригинального жанра, предстал передо мной в желто-зелено-коричневом шерстяном свитере, в каких холодными зимними вечерами коротают время у камина, в необычных штанах оливкового цвета и стильных ботиках, через плечо чехол для мобилы в виде игрушки медвежонка. Такая смелость в одежде на рубеже веков было сродни геройству. Сказать, что я на мгновение потерял дар речи, значит ничего не сказать. Чего я только в это мгновение не подумал! Основная мысль, конечно же, крутилась вокруг ориентации этого человека. «Евросеть» — компания контрастов. Однако Чичваркин, в отличие от Перевозчикова, оказался весьма интересной и искренней личностью. Он великолепно ориентировался в рынке не только мобильных устройств, но и электроники в целом, хорошо разбирался в тенденциях развития электронного рынка, обладал прекрасным чутьем продавца. На встречу он приехал заранее, около часа провел в магазине и теперь делился своими советами и видением. С ним реально было интересно вести диалог на профессиональные темы. Эта встреча предопределила наше дальнейшее взаимодействие.
Через неделю первый салон-магазин «Евросети» появился в нашем магазине-флагмане на улице Монтажной. А через два месяца еще в семи магазинах «Техносилы» открылась «Евросеть». Так началось наше сотрудничество, которое продолжалось в течение четырех лет. Для «Евросети» это был первый шаг на пути в цивилизованную торговлю. Я тогда и подумать не мог, что через каких-то там два года после ухода из «Техносилы» окажусь в «Евросети». Это было за гранью реальности. Управлять 30-метровыми ларьками не входило в мои планы. Но жизнь распорядилась иначе.
В начале 2002 г. я покинул «Техносилу» и занялся созданием своего бизнеса — компании по продаже расходных материалов для медицины и для индустрии красоты. Я строил этот бизнес скорее как семейный, предполагая, что впоследствии им будет управлять моя супруга. Но проект меня настолько увлек, что по прошествии полугода компания уже являлась успешным продавцом не только одноразовых комплектов для хирургических операций, зеркал по Куско, инфузионных систем, но и лазеров для косметологии и ЛОР-хирургии, причем лазеров отечественного производства, которые чуть ли не на «коленке» мастрячил мастер инженер Исаев со своим коллективом из шести
Мое увольнение из «Техносилы» объяснялось скорее амбициозными целями, чем рациональными соображениями. На тот момент мы были бесспорными лидерами в Москве, в 2001 г. приобрели компанию «Электронный мир», успешно вышли в регионы и открыли семь магазинов: в Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Самаре, Екатеринбурге, Новосибирске, два в Перми. В работе находилось еще три региональных магазина, мы запустили на Нижегородской улице первый магазин самообслуживания в России. И тут, как классика жанра, окрыленные успехом братья Зайцевы решили пригласить экспата. Им почему-то казалось, что развиваться можно еще интенсивнее и увереннее. Но регионального развития они боялись, как черт ладана. У них уже был отрицательный опыт управления региональными проектами, преодолеть который психологически они не могли. Специалистов по управлению удаленными проектами в их понимании в России просто не было. Своим менеджерам они не доверяли. Куда тем! «У нас вот не получилось, а почему у других должно получиться?» — задавали они резонный вопрос.
Экспата нашли быстро. Помогло какое-то малоизвестное, но пронырливое и настойчивое агентство по подбору иностранных специалистов, которому было обещано фантастическое вознаграждение в $180 000. Команде представили пришельца из Великобритании по имени Стив. Высокий, импозантный, на первый взгляд представительный, средних лет мужчина. Овальное лицо, глубоко посаженные голубые глаза, русые волосы с рыжеватым оттенком и отрешенная улыбчивая задумчивость выдавала в нем потомка бриттов. Стив решил взять с места в карьер и на первой встрече произнес многозначительную речь о своем блестящем прошлом, о том, что все мы здесь бездельники и дураки, что у нас низкая производительность, так как русские много пьют, и что теперь всем нам крупно повезло, поскольку он приехал нам помочь стать первыми. Речь свою он закончил недавно выученным словом «здравствуйте» — продемонстрировав тем самым серьезные намерения. Все были в легком недоумении.
На другой день Стив решил сразу же отправиться в регион. Чем просто умилил Зайцевых. Это ведь надо же! Едва устроился, а уже в бой. Вот как надо работать, не чета нашим.
Мы летели в Самару на Ту-154 в салоне экономического класса. Стив негодовал. Как так? В эконом-классе? Почему? Он крутой специалист и должен лететь в бизнес-классе. Я его всячески успокаивал: лететь-то чуть больше часа, да и экономия для компании опять же. Мои аргументы не действовали. Окончательно Стива добило кресло с плохо работающей спинкой и якобы ненадежный ремень безопасности. Он возмущался. Самарские стюардессы, не знавшие английского языка, пребывали в легком ступоре от взыскательного иностранца. Я перевел им все претензии заморского пассажира, однако помочь ему они не могли. Тогда я предложил Стиву поменяться местами — он охотно согласился и, поблагодарив меня с искренней улыбкой, уступил свое «раздолбанное» кресло. В этом поступке проявилась вся сущность «варяга».
Мы готовились к взлету, и тут подошла стюардесса и предложила мне перейти в салон бизнес-класса. Я объяснил сослуживцу, в чем дело, и невозмутимо отправился на исправное кресло в бизнес-класс. Надо было видеть лицо Стива! Оно перекосилось, напряглось, что-то хотело изречь, но гул моторов готовящегося к взлету самолета и суровый вид стюардессы охладили в нем все порывы.
По прилете мой спутник выглядел обиженным и недовольным. Негодование он объяснил тем, что в бизнес-классе должен был лететь он, а не я. Мол, я поступил непорядочно и не предложил ему это, воспользовавшись его незнанием языка. Вдобавок, по выводам Стива как эксперта, русские летчики не умеют летать, и он весь полет очень волновался. А впредь он будет летать только немецкими, английскими или американскими авиалиниями.