Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика

Офицеров Петр

Слова «необходимо», «нужно» следует заменить другими словами. Вместо слова «нуждаемся» – «хотим», вместо «стратегически необходимо» – «нам важны такие клиенты». Эти выражения сохраняют смысл вашего высказывания, но меняют саму его суть и эмоциональную окраску. Почувствуйте разницу в ответе на вопрос своих оппонентов: «Вам же нужны такие клиенты, как мы?» Если отвечаете: «Да, конечно, нужны», – вы сразу же попадаете в ловушку и обязательно чувствуете это. Таким ответом вы сразу убеждаете своего клиента – торговую сеть, что вам без него не обойтись, вы уже показываете свою нужду в их положительном ответе.

Но если на тот же вопрос вы ответите примерно так: «Да, конечно, для нас такие клиенты важны, но интересы компании гораздо важнее» – то сама атмосфера переговоров будет совершенно иной. Вы измените ролевую позицию из «слабый – сильный» в

«равный – равный». Когда вы меняете роли в процессе обсуждения условий сотрудничества, меняете слова «нужны» и «нуждаемся» на слова «важны» и «хочу» или «не особо-то интересно», вы начинаете менять саму структуру переговоров. Многие возможности для манипуляции отпадают сразу, вы переходите в другую плоскость взаимодействия, в пространство партнерских или, иначе говоря, равных отношений.

На семинарах «Эффективная работа с сетевыми магазинами» я с участниками разбираю много примеров и ситуаций, происходящих во время переговоров поставщиков с сетями. При этом мы учимся подбирать синонимы к вышеуказанным словам, выражающим нужду. После семинаров приходит много писем, в которых слушатели выражают мне благодарность и свое удивление тому, насколько легче стало им вести диалог с сетевыми клиентами. Они поражены тем, что простая замена слов помогает им существенно менять свою позицию на переговорах, добиваться гораздо больших успехов в их ведении.

Но нужда – это удел не только поставщика, нужда присуща всем людям, а люди работают во всех организациях, в том числе и розничных сетях, а значит, на эти приемы и манипуляции могут попасть не только поставщики, но и их оппоненты – закупщики.

Ваша задача как продавца – победить нужду в себе, избавиться от комплекса нуждающегося. Вы должны запомнить одну простую истину: у вас нет острой необходимости в работе с сетями, вам просто интересно и хотелось бы работать и с этой сетью тоже.

Следующая ваша задача, более сложная – возбудить нужду у своего клиента. С той стороны работают такие же люди, как и вы, и вы должны так построить свою речь и переговоры, чтобы они начали нуждаться в услугах именно вашей компании. И если вам это удастся, проблем в работе с любым клиентом станет гораздо меньше, а приятных моментов больше.

Мне очень часто говорят, что это невозможно, сетям ничего не нужно, а если что и нужно, то конкуренты им это быстро дадут. Согласен, это невозможно для того, кто уже так решил. Если человек сам себя убедил в том, что у него не получится, то даже при удивительно удачном для него стечении обстоятельств он провалит дело. И проблема здесь не в клиентах, она в голове.

ЧЕЛОВЕК самый сильный свой противник, и борьба с самим собой самая трудная из всех. Для этого есть даже специальный термин – самосаботаж. Он достаточно подробно описан в литературе. Некоторые компании, отбирая себе продавцов, стараются обезопасить себя от людей с подобными настроениями. Они проводят специальный конкурс. Он прост: к соискателям выходит представитель и говорит, показывая крупную купюру, что эта банкнота станет собственностью того, кто первым ее возьмет. Из десяти кандидатов к купюре кидаются не более трех. А остальные остаются сидеть, каждый из них потом объясняет свое поведение по-разному: от слов «что я как дурак…» до «все равно обманули бы». Иначе говоря, человек сам себе запрещает достичь успеха в том или ином предприятии.

Механизм самосдерживания работает постоянно, люди запрещают себе многое, только из-за одного страха неуспеха. Для наглядности могу привести пример. Одним из источников сведений о клиенте могут являться ваши конкуренты: пробовали ли вы разговаривать о клиенте с ними или боитесь, что вам откажут? Я задаю этот вопрос на каждой конференции, где выступаю, и всегда есть человек, чаще всего один из зала, кто пробовал, так вот – ему отвечали всегда. Поэтому, как только голос внутри говорит, что нельзя навязать нужду в себе закупщику, не верьте. Лучше попробуйте!

Так как же возбудить нужду в ваших услугах у закупщика, а лучше сразу у всей сети в целом?

Конечно же, в первую очередь уникальным торговым предложением, таким, которое будет отвечать всем коренным интересам ваших клиентов. Но это дело не одного часа и не одного сотрудника. Если ваша компания до сих пор не создала уникального коммерческого предложения, вызывающего бурный интерес у ваших потенциальных клиентов, то за одну неделю и даже за месяц вы не успеете

что-то серьезно изменить, поэтому думать в этом случае уже нужно о технологиях в переговорах.

Начинается такая подготовка как обычно с изучения вашего клиента, с матрицы принятия решения в интересующей вас сети, с потребностей этой сети, потребностей подразделений и лично сотрудников. В рамках этого изучения вы узнаете, как все устроено, кто в итоге отвечает за решение, как и за что людям, с которыми вы общаетесь, платят деньги. Если вы занимаетесь этим постоянно, то у вас не возникнет проблем, если еще не занимаетесь – самое время начать. Все продажи отталкиваются от понимания своих клиентов и их потребностей на разных уровнях.

ПРИМЕР

Мне довелось как-то проводить тренинг на эту тему с сотрудниками одной из компаний-поставщиков. На мое предложение возбудить нужду у клиентов они отвечали: «Ну что вы, это невозможно, по крайней мере, у сетей, ведь сети – это мегагиганты, они легко могут от нас отказаться. Может быть, у мелких клиентов и можно возбудить нужду, но только не у сетей, тем более крупных».

Спустя несколько месяцев после проведенного тренинга мне позвонил начальник одного из отделов этой компании: «Мне бы хотелось встретиться с вами. Мне есть, что вам рассказать». Вот что он мне поведал. После тренинга в своем отделе он начал налаживать систему сбора и анализа информации о клиентах. С помощью различных инструментов, в том числе и исследования поведения закупщиков, он вычислил систему мотивации закупщика одной из крупнейших российских федеральных сетей. Он понял, что ее байер получает бонус за выполнение сборов за квартал маркетингового бюджета с поставщиков. Узнав это, он занес это в карточку клиента и продолжил работу.

И вот ему как начальнику подразделения в начале июня, а это последний месяц второго квартала, звонит этот самый байер и говорит: «У вашей компании есть счастливая возможность завести всего лишь за 40 тысяч долларов две позиции в нашу матрицу». Сумма для компании-поставщика была приемлемая, но все равно, даже если цена и нормальная, отдавать деньги просто так без боя было жалко. Мой собеседник договорился с руководством компании о выделении указанной суммы, чтобы в любой момент ее можно было отправить на счет сети, а баеру дал такой ответ: «Да, несомненно, нам это интересно. Мы подумаем и сообщим о своем решении через пару дней». Еще через некоторое время он отправил письмо с подтверждением интереса к предложению, но при этом заметил, что вопрос с деньгами в компании решается, скорее всего, положительно, но потребуется некоторое время на согласование. Имея на руках разрешение начальства и зарезервированные средства, все контакты с баером он прекратил на две недели. После этого раздается звонок, закупщик объявился сам, естесственно, с целью выяснения даты платежа. Начальник подразделения ответил ему, что он в данное время находится в отпуске и решением вопроса о деньгах займется 22 числа, после выхода на работу. Естественно, баер возмутился: «Вы что там, одурели? Вы же бюрократическая контора, документы будете делать не менее недели!» Но поделать ничего не мог. В последующие 8 дней до конца месяца переговоры по телефону проходили каждые два дня, звонил и закупщик, потому что судьба его бонуса зависела от поставщика, и сам поставщик, чтобы поддержать интерес закупщика на нужном градусе. В последние дни контакты происходили буквально по несколько раз в день, потому что уже закупщик испытывал нужду, он понимал, что ему очень важны эти сорок тысяч, а за несколько дней с другими поставщиками он договориться не успеет.

В итоге на финальных переговорах были подписаны дополнительные соглашения, которые значительно улучшали положение компании в сети: был прописан нужный график акций, дополнительная выкладка и другие приятные для поставщика бонусы;и это все в рамках тех 40 тысяч долларов. Благодаря своему таланту менеджер компании-поставщика добился в розничной структуре уникальных условий, о которых я никогда не слышал в применении к другим поставщикам этой сети. За эти 40 тысяч он получил от сети все, что можно было. Да, он заплатил деньги, да, он ввел всего две позиции. Но пакет, который сопровождал эти две позиции, был гораздо больше, не говоря уже о том, что он вообще был. Если бы этому менеджеру не удалось скрыть свою нужду в сети, если бы не сумел возбудить нужду у своего оппонента, ему бы пришлось выложить дополнительно порядка двадцати тысяч долларов за все те бонусы, что сейчас не стоили ему ни копейки дополнительных средств.