Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика

Офицеров Петр

Так, например, сеть «МЕТРО», как правило, требует на переговоры больших временных затрат – диалог с нею можно вести полгода – год, а иногда и дольше. Это нормальная ситуация для этой сети, с ней столкнулись многие представители компаний-поставщиков.

Одна знакомая мне алкогольная компания вела переговоры с «МЕТРО» больше года. В итоге, когда подсчитали количество времени, потраченного сотрудниками на заключение договора с сетью, а также совокупность других затрат, то вышли на цифру 40 тысяч долларов. Именно в 40 тысяч долларов обошелся компании договор, заключенный с розничной сетью «МЕТРО». Это довольно крупная сумма

даже для большой компании.

К сожалению, мало кто считает внутренние издержки переговоров, никто не задумывается над тем, во сколько обходится компании тот или иной договор – сколько оплачиваемого времени было потрачено на его заключение, сколько возможностей упущено. А ведь и из таких редко считаемых расходов и складывается общая рентабельность по работе с тем или иным клиентом.

ДУМАЮ, я не ошибусь, если скажу, что почти все люди периодически включают или когда-то видели передачи о животных, и многим интересно смотреть фильмы о жизни хищников. Наверняка многие наблюдали по телевизору охоту крупных зверей, таких как львы, тигры, гепарды. Эти сюжеты могут не только нас развлечь, но и расширить нашу эрудицию – они способны привести нам примеры, помогающие лучше разобраться в некоторых аспектах современной жизни.

Гепард – самое быстрое животное из млекопитающих, он развивает скорость до 110 км/час, и кажется, что от такой быстрой кошки никто не сможет убежать. Однако часто, когда хищник бежит за антилопой и нам кажется, что вот-вот ее схватит, он прекращает погоню. Казалось бы, зачем, почему?

Гепард – африканская кошка, не имея бизнес-образования, да и вообще не имея никакого образования, кроме инстинктов, понимает, что бюджет энергоресурсов не бесконечен. Если он не может догнать жертву за определенный промежуток времени, он останавливается, чтобы сохранить энергию для нового более успешного броска. Если вы свои ресурсы потратили напрасно, не достигнув при этом цели, то вы можете погибнуть. Гепард это понимает. Но всегда ли это понимают люди управляющие продажами в компании. Увы, далеко не так часто, как хотелось бы.

Стремясь к достижению какой-то цели любой ценой, мы часто забываем о том, что любая цена – это всегда дорого. Так что, готовясь к переговорам, надо помнить про анализ и планирование своих бюджетов – временных, финансовых, эмоциональных – как про важную составляющую любых успешных обсуждений. Перед каждым раундом диалога вы должны определить, сколько времени готовы потратить на разговор с данной сетью, какое количество материальных и моральных сил вы готовы на это отвести. Иногда бывает легче бросить переговоры с трудным клиентом, чем возиться с ним, теряя при этом свои силы.

Итак, чтобы переговоры были успешными, они должны иметь четкие, хорошо проработанные цели, методы и инструменты их ведения, а также бюджет ресурсов, который должен быть просчитан и в рамках которого компания должна вести диалог. Подготовившись к переговорам таким образом, мы обеспечиваем их успешный ход для своей компании.

Правило № 3. К переговорам нужно тщательно готовиться.

Очень часто, анализируя со своими клиентами их не очень удачное сотрудничество с розничными сетями, я сталкиваюсь с тем, что зачастую представители поставщика едут в сеть на переговоры без всякой подготовки. Они знают о потенциальном партнере очень

мало, плохо представляют себе, что их там ждет, при этом, разумеется, редко заранее прорабатываются варианты развития событий, сценарии переговоров и исполняемые в них роли.

Например, не так давно я разговаривал с сотрудником одной из компаний, который вел переговоры с «Ашаном». Он жаловался на то, что затратил много времени на попытки налаживания контактов с этой сетью, но так ничего и не добился. В беседе с ним я выяснил, что, кроме того, что «Ашан» – это французская сеть гипермаркетов, он больше ничего о ней не знает. Еще он, конечно, знал, что ему надо повысить цены на свой продукт в этой сети. О том, как устроена эта розничная компания, какова ее структура, как она работает, он не имел ни малейшего представления. Целью его переговоров было только лишь поднятие цен. Но любое решение задачи между стартом и финишем имеет еще и ряд промежуточных целей, которые обязательно нужно достигнуть, чтобы добиться главного.

Нельзя попасть в самолет непосредственно из квартиры, в любом случае вам придется хотя бы из нее выйти и пройти какое-то расстояние. Так же и с переговорами: невозможно достичь цели, не подготовившись к разговору, не потратив ни грамма интеллекта для осмысления этого пути. Итак, доказано – к переговорам нужно готовиться.

Я предлагаю следующий алгоритм подготовки к переговорам.

1. Глубокий анализ и изучение своего клиента.

В его рамках необходимо изучить все аспекты потребностей клиента, всю доступную информацию о рынке, возможностях конкурентов, историю работы этого клиента с компаниями, подобными вашей.

2. Составление списка возможных результатов встречи.

Не всегда общение заканчивается так, как хотелось бы. К сожалению, первые совещания редко завершаются подписанием договора. Но они всегда имеют какой-то результат, он может подходить или не подходить вам, но он обязательно будет. Так вот, задача подготовки к переговорам именно в том и состоит, чтобы, просчитав все возможные результаты встречи, прийти к наиболее желаемому из возможных. А сделать это можно только в том случае, если вы понимаете, каким он должен быть и следствием каких действий он является.

Из всех предполагаемых вариантов вы должны выделить тот, который вас больше всего устраивает, тщательно проанализировать, что может помешать вам добиться именно его и что необходимо предпринять, чтобы устранить эти помехи. Но при этом важно, удерживая в голове основную цель, не пренебрегать промежуточными задачами и не забывать о них. Любой небоскреб состоит из тысяч элементов, как очень крупных, так и очень мелких.

3. Выяснение альтернативных вариантов достижения цели.

Не всегда лобовая атака является самой эффективной. Очень часто возможности лежат под ногами, их нужно только увидеть. Например, для ряда компаний в секторе товаров для дома нет необходимости заключать с сетью договор о регулярных поставках. Для некоторых из таких поставщиков в определенных условиях гораздо выгоднее временное участие в акциях, проводимых сетью. Всего лишь нужно отвлечься от линейного мышления – «Мы должны войти в сеть!» – и немного подумать, а могут ли выгоды от такого сотрудничества быть достигнуты другим путем и сколько таких путей всего.