Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика
Шрифт:
Дистрибьюторы торговали большим ассортиментом, часто с гигантскими наценками, немыслимыми для оптовой торговли в других странах. В начале XXI века наценка, скажем, в 50 и даже в 100 % для торговцев алкоголем никого не удивляла. Это было нормальное явление. С наценкой меньше 30 % мало кто выходил на рынок, это было неинтересно. Конечно, для большинства западных компаний это удивительно и необычно, а для нас, с нашим размахом, это было вполне нормально.
В начале XXI века, в 2001–2002 годах сети начали развиваться более активно. Они заключали договоры не как обычные магазины, но уже заявляли дополнительные требования. Тогда их было мало, сами они были слабые и небольшие, по 5–7 магазинов, и никто не воспринимал их всерьез.
Я помню много разговоров о том, «кто такие мы (поставщики) и кто такие сети», и интонации были не в пользу последних. Это усугублялось тем, что сетевые магазины
Конечно же, большинство компаний-поставщиков отказывалось от договоров и работы с сетями, говоря: «Ну зачем вы нам? В той же Москве тысячи магазинов помимо вас». В регионах такое пренебрежительное отношение было еще более ярко выражено. В целом поначалу поставщики открыто смеялись над тем, какие условия выставляли сети в договорах, и продолжали убеждать их в неразумности такой тактики, предлагая одуматься.
И в 2002 году многие все еще смеялись.
На рубеже 2002–2003 годов на рынке ситуация немного изменилась, и тогда руководство поставщиков стало все больше и больше задумываться – нужно ли работать с такого рода клиентами и какие выгоды это может принести.
До этого момента на рынке уже были конфликты различных компаний с розничными сетями. Самым известным было противостояние такого гиганта, как «Вимм Билль Дан», и «Перекрестка». Были и другие не освещаемые в прессе «бои местного значения».
Многие компании в это время оказались в ситуации, когда с сетями работать нужно, потому что «поезд уходит» и пора уже вскакивать на ступеньки проходящего, хоть и не последнего вагона. В это время сети уже достаточно выросли и стали занимать значительную долю рынка, влияя на рентабельность его игроков. В это время в компаниях стали всерьез задумываться о технологиях работы с этой группой клиентов, начали готовиться к взаимодействию с сетями, готовить договоры, заключать соглашения, пытаться выставлять свои условия и т. д. Зачастую поставщикам это удавалось и удается плохо, и битва длится по сей день с повсеместным лидерством розничных сетей.
В то время о методах работы с ретейлом не знал почти никто, даже, как мне кажется, сами сети толком не понимали, чего они хотят и как с ними нужно коммунициро-вать.
По высказываниям руководителей некоторых сетевых компаний, они тогда лишь думали, что знали о своих желаниях; была установка – под себя подгонять условия, устанавливать цены.
При этом аппетиты сетей начинали расти в геометрической прогрессии. Умы заполнили легенды о том, как богатеют закупщики, о том, как они просто обдирают поставщиков. В этот момент у потребителей резко вырос спрос на такой формат магазинов, который предлагали сети, и, соот-вественно, на полки в них. Все больше и больше компаний хотели работать с сетями, потому что они уже предлагали по 20–70 торговых точек с хорошей организацией, с более или менее стабильными условиями оплаты поставленных товаров.
Компании-поставщики стали интенсивнее интересоваться этим каналом сбыта, ведь розничные сети занимали ключевые точки в своих регионах. Например, в Москве сетевыми были лучшие магазины города. Поставщики стали пробиваться десятками на место, имеющееся на полке, в некоторых категориях конкуренция доходила до 30–50 компаний на одно место. А когда увеличивается спрос при ограниченном предложении, то повышается и цена этого предложения. Сети стали поднимать стоимость входных билетов. Через призму прошедшего времени те билеты, что были ужасными для поставщиков тогда (по 1,5–2 тыс. долларов за сеть, такую, например, как «Перекресток»), сегодня вызывают усмешку. Но для того периода это было очень дорого, и компании с немалым удивлением для самих себя принимали такие предложения.
Почему же все-таки поставщики с завидным упорством, часто не выигрывая от таких сделок почти ничего, стали добиваться заключения договоров с сетями?
Ответ заключается не только в привлекательности канала сбыта, который предлагали сети, и в объемах продаж, которые они могли обеспечить, хотя это играло, несомненно, важную роль.
Розничные сети, каждая в отдельности и все, вместе взятые, очень грамотно выстраивали и выстраивают свою информационную политику. Если мы обратим внимание на поставщиков, то увидим, что из всех предприятий, задействованных в этом бизнесе, рекламировал себя как компанию, например на алкогольном рынке, только «Лудинг», все остальные продвигали свои бренды, товарные марки и ассортимент,
В Европе, Америке розничные сети уже прочно заняли свою большую нишу и продолжают развиваться, иногда полностью вытесняя другие форматы, которые отчаянно сопротивляются. Ярким свидетельством этого является история развития сети Tesco в Англии, Wal-Mart в Америке.
ПРИМЕР
Сеть Tesco, начав развитие с рынка Великобритании, доросла до мирового игрока с обротом в 79 млрд долларов. Будучи представленной на рынке 13 стран, она продолжает свое развитие в родном регионе, где занимает уже более 40 % рынка. Но это не всех радует и не всем нравится. Что и подтвреждает череда судебных разбирательств вокруг самой сети и ее коллег по цеху. Association of Convenience Stores – ассоциация, представляющая интересы владельцев небольших магазинов, подала в суд уже не на саму сеть, как она делала раньше, а на Office of Fair Trading (OFT) – государственный орган, регулирующий рынок розничной торговли, утверждая, что он не учел их интересы при прошлом разбирательстве.
Сеть Wal-Mart уже давно стала живой легендой розничной торговли. Она имеет магазины в 14 странах мира, годовой оборот более 344 млрд долларов (больше бюджета многих стран!) и оказывает столь сильное влияние на рынок США, что исследованием феномена Wal-Mart занимаются ученые, пытаясь определить силу и знак влияния этой сети на экономику самой богатой страны мира. Если экономики целых стран становятся зависимыми от такой компании, то понятно, как себя чувствуют их мелкие конкуренты – розничные магазины.
Еще в одной европейской стране, Норвегии, в 2005 году разразился скандал, связанный с жесткостью условий и давлением сетей на поставщиков и розничные магазины, дошло до правительственного разбирательства, которым занимается Норвежская служба по конкуренции.
Таким образом, розничные сети во всем мире – не просто канал сбыта, это серьезнейший фактор, формирующий рынок, мировой тренд, результат глобализации и укрупнения бизнеса в этой сфере.
Но не только мировая тенденция оказывает влияние на появление феномена сетей в России.
Сегодня сети вкладывают большие маркетинговые бюджеты, полученные от поставщиков, в информационную войну. Именно войну – для бизнеса и маркетинга больше подходят военные термины. Сети вели и продолжают вести борьбу не столько за потребителя, сколько за «мозг» поставщика. Иными словами, перефразируя Джека Траута и его знаменитые «Маркетинговые войны», сети старались и стараются застолбить понятия в сознании своих поставщиков, занять там ключевые высоты, чтобы оттуда получать максимальную выгоду. Мне иногда говорят, не все так уж плохо, чтобы говорить о войне. Я соглашусь: все совсем не плохо; благодаря розничным сетям многие компании-производители и поставщики начали работать на порядок лучше и эффективнее, им пришлось заняться улучшением своих бизнесс-процессов. Тем не менее эти все же целенаправленные действия, ориентированные на своих поставщиков, удобнее всего называть информационной битвой. Посудите сами, сети активно переводят резервы своих «партнеров» в свои собственные активы, а сражение за ресурсы – это уже почти война. Впрочем, называйте это как хотите, главное, чтобы вы не теряли денег.
В 2004 году в голове у каждого руководителя компании-поставщика, которая могла работать с сетями, предоставляя товары народного потребления, особенно продукты питания, ключом билась мысль: «Мы должны войти в сети; компания, которая не вошла в сети, не имеет будущего». Так думало большинство компаний, имеющих ресурсы для работы с розничными сетями. А это почти означало организацию, располагающую хорошими возможностями, иначе говоря, сильного игрока на рынке. Такая установка на сотрудничество способствовала лавинообразному росту предложений от поставщиков сетям. На одно место претендовали 15–20 компаний-поставщиков, каждая из которых прикладывала массу усилий, что иногда приводило к тому, что на полках оказывался не самый ходовой товар. Этому способствовало еще и то, что сами сети только начинали учиться, и у них тоже было мало специалистов высокого уровня. При таком подходе часто не соблюдались стратегические интересы не только поставщиков, но и самих сетей.