Практические инструменты увеличения прибыли фитнес-клуба. Успешный опыт Start-up проектов
Шрифт:
Показательные звонки руководителя
У нас была ситуация, когда желающих записаться на Вводные инструктажи было мало. Тренерами приводились различные доводы. Вы, наверно, и сами их слышали. В итоге я решил поступить так.
Мы разместились в кабинете с тренерами, составили список новых Членов клуба (тех, кто приобрел абонементы за последнюю неделю) и начали их обзванивать и приглашать на вводные инструктажи. Во время разговора я доброжелательно приветствовал Клиента, представлялся, спрашивал, удобно ли ему сейчас говорить. Далее спрашивал, как прошло его первое занятие после приобретения абонемента, есть ли какие пожелания и замечания по работе, а после приглашал записаться на бесплатный инструктаж в подразделении на его выбор в удобное для него время (водные программы, групповые программы,
Как использовать закон Парето и Гаусса в командообразовании
Всем известен закон Парето. Так называемый принцип 20/80. Его можно сформулировать так: 20 % сотрудников создают 80 % результатов компании. А теперь внимание, приведу закон Гаусса (закон нормального распределения). Чаще всего система состоит на 80 % из однородных элементов (компанию рассматриваем также как систему), 5–10 % отклонения, и ещё 5–10 сильные отклонения, и 1–2 % крайние отклонения. Например, если взять выпуск каких-либо деталей на заводе, то 80 % деталей будут нормальными, 5–10 с браком (он выявится в процессе эксплуатации), ещё 5–10 % сразу будут негодными. Ваш спортивный центр тоже система, которая подчиняется этим двух фундаментальным законам. Так вот, разница в том, что на процентовку выпуска деталей со станка мы сильно не сможем повлиять, а вот в ситуации с людьми это соотношение можно сдвигать в ту или иную сторону. Т. е. в Вашей системе 1–2 % сотрудников будут «крайне слабыми», тянущими команду вниз. 5–10 % назовем просто «слабыми». 80 % – среднестатистические «хорошие» сотрудники, 5–10 % – «сильные» и 1–2 % – «очень сильные». Вы можете сдвигать 80 % вправо или влево, увеличивая процент «крайне слабых» и уменьшая процент «очень сильных» или наоборот, увеличивая процент «очень сильных» и убирая процент «крайне слабых». В целом сильно сместить 80 % не удастся, но смещая шкалу вправо, увеличивая процент «очень сильных» и уменьшая процент «крайне слабых», можно усилить человеческий потенциал системы.
Не откладывая, составьте список персонала: 1–2 % крайних отклонений («самые слабые», «очень сильные»). Уменьшайте 1–2 %: не обязательно увольнять (хотя тоже инструмент), попробуйте сначала использовать инструментарий, о котором уже шла речь в параграфе «Сила информационного тонуса», и в параграфах «Коучинг» и «Мотивации», которые мы будем рассматривать далее.
Как увеличить 1–2 % «очень сильных»? Вы можете нанять нового «очень сильного» сотрудника или вырастить его из уже имеющихся.
С интересом наблюдайте за изменениями в системе.
Управляйте собраниями подразделений совместно/раздельно
Поддержка командного духа – очень важный инструмент. В плане командосплочения я не сильно приветствую корпоративы. К тому же они – источник многих диверсионных сплетен, разлагающих в последующем важные связи между сотрудниками. Мне больше симпатично проведение собраний для персонала как отдельных подразделений, так и для персонала всего клуба. Такие собрания являются неотъемлемой частью формирования командного настроя.
Собрание проводили по понедельникам. Вам как руководителю необходимо заранее подготовиться к собранию, Вы должны вести главную мелодию. Не пускайте все на самотек. На собрании Вы лидер. Подготовьте список вопросов для обсуждения. Это могут быть ситуации, произошедшие за неделю, ее итоги и результаты. Получите обратную связь от сотрудников, поставьте краткосрочные цели на грядущую неделю, а также долгосрочные. Если Вы начинающий руководитель и не сталкивались с такими задачами, не пугайтесь, просто начните проводить собрания. Все получится.
Также эффективно проводить совместные собрания нескольких подразделений. Делать это можно, руководствуясь различными целями. В том числе решения задач по налаживанию взаимодействия между ними (например, групповые программы и тренажерный зал, или тренажерный зал и отдел продаж).
P.S. А насчет корпоратива: сводите свою команду на классную комедию в солидный театр с хорошими артистами.
Опирайтесь на свой стиль руководства
На собеседовании стараюсь подбирать сотрудников под свой
Система фильтрации кандидатов или как найти избранного?
Есть различные материалы по отбору кандидатов. Отбор – очень важный процесс. Предлагаю свою наработанную схему отбора кандидатов на позицию администратора/менеджера клуба.
1 этап – телефонная беседа (мини-собеседование). На этом этапе можно отсеять очевидно не подходящих кандидатов и сэкономить свои силы и время, которые Вы бы потратили, если бы пригласили их на личное собеседование. По телефону задаю вопросы: где человек трудился, причины ухода, какими были его обязанности, какой был график труда и какой ожидает кандидат график от нас, почему кандидат решил обратиться к нам. По ходу ответов кандидата на эти вопросы у меня появляются вопросы наводящие, их я также задаю. Смотрю, как кандидат отвечает на них. Уже здесь можно понять, что он совсем Вам не подходит, тогда стоит поблагодарить его и отказаться от услуг. Если меня все устраивает, приглашаю встретиться. Если у меня есть сомнения, я задаю дополнительные вопросы. Например, говорю, что обязанности нашего администратора/менеджера по работе с Клиентами очень обширные, шире, чем в других местах, также мы проводим серьезное обучение (мы стремимся быть первыми), на которое затрачивается много сил и времени. Далее я смотрю на реакцию. После варианты – отказ или приглашение на собеседование в клуб.
2 этап – личное собеседование в клубе. Начальный вопрос: расскажите о себе. Простой вопрос, но некоторые теряются, не знают, что рассказывать и т. п. У меня сразу возникает вопрос: кандидат пришел на собеседование и не может сделать самопрезентацию, зачем же он пришел? Совсем другое дело, когда кандидат отвечает четко и по существу, сразу складывается хорошее впечатление. Следующим шагом я повторяю вопросы, которые задавал во время телефонной беседы. При личном контакте, в отличие от телефонной беседы, Вы можете заглянуть в глаза пришедшему. А бывает и так, что ответы кандидата отличаются от тех, которые он давал по телефону.
3 этап – «на чистую». Если поведение и ответы кандидата меня устраивают, начинаю рассказывать про должность. Про обширные обязанности, серьезное обучение. Говорю, что кандидату нет смысла забивать себе голову, если он/она планирует к нам идти на короткий срок и т. п. Рассказываю, какие сотрудники мне нужны в команде и каких я ищу. Инициативные (не просто отрабатывающие от звонка до звонка, а предлагающие варианты улучшения). Сотрудник, относящийся к труду в нашей компании неравнодушно, будет видеть, что можно улучшить, ибо настройка мышления будет другая. Командный игрок (умеющий сплотиться ради одной цели с коллективом). После озвучиваю, что по поведению и ответам кандидата не видно обладает ли он данными качествами, и он сам сейчас, выслушав меня, должен понять, соответствует он должности, на которую претендует, или нет. 4 этап – обдумывание. В завершении советую кандидатам обсудить прошедшее собеседование с родными. Выслушать, что ему посоветуют дома. В чем смысл? Часто на личность сильно влияет его окружение, и это потом вскроется в процессе работы (принимаемые Вами решения, меняющие обстоятельства и т. д.). А бывает наоборот, кандидат прислушивается, но решение принимает самостоятельно. Это наш человек. Описанная процедура дает очень многое. Сотрудник, который на протяжении всего собеседования давал социально ожидаемые ответы, на все соглашался, на следующий день может не придти. Он понял, что здесь ему не место. И, наоборот, пришедшие в большинстве своем оказываются нужными именно Вам.
Приятного отбора.
Глава 2.1. Маркетинг. Удержание Клиентов
Как удержать любимых Клиентов?
В моей голове система удержания Клиентов сформировалась таким образом:
В общем, я являюсь сторонником inbound-маркетинга. Когда делается акцент в сторону Клиента, и не на исходящие, а на удерживающие действия. Теперь более подробно о каждом пункте.