Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя
Шрифт:
3.1.3. Способность подчиненного выполнять работу и руководить ею.
Определите способность вашего подчиненного выполнять работу и руководить ею в силу его индивидуальных особенностей психики, от которых зависит возможность осуществления и степень успешности определенной деятельности: Не всякий человек становится специалистом высшего класса. При прочих равных условиях (методах обучения, прилагаемых усилиях и т. д.) способный человек быстрее обучается той или иной профессии и достигает в ней более высоких результатов, чем менее способный. Исходя из этого следует учитывать, что формируются способности на основе врожденных особенностей структуры мозга – так называемых задатков. Однако их выявление, развитие и превращение в способности зависит от условий жизни и деятельности, а также методов обучения. Поэтому говорят, что способности представляют собой сплав природного и приобретенного. «Скажи мудрости: „ты сестра моя!“ и разум назови родным твоим». Именно с этих позиций следует установить умение руководителя наладить и поддерживать нормальные взаимоотношения в коллективе, проводить принципиальную линию, обеспечивая эмоциональный подъем работников и преодолевая неверные суждения, определить степень его энтузиазма и используемые приемы, формы воздействия на коллектив, уживчивость. К важнейшим общим и специальным способностям руководителя можно отнести сочетание целого ряда качеств. Главными из них являются: практический тип и оперативность мышления, способность быстро оценивать обстановку и отвечать на нее правильными и точными действиями (иногда это называют быстрой реакцией), эмоциональная устойчивость, умение мобилизовать свои знания и опыт при усложнении обстановки, высокие качества внимания, способность легко и быстро вырабатывать и перестраивать навыки, хорошие пространственные и временные представления, готовность памяти, тонкая координация движений, активная направленность, сильная воля и другие. Следует отметить, что вообще любые конкретные способности проявляются лишь в практической деятельности. В целом ряде профессий до этого момента проходит длительный период теоретической подготовки. Позднее выявление у человека недостаточных для данной деятельности способностей и уход или отчисление из учебного заведения наносят ущерб как его личной жизни, так и обществу. Поэтому ученые задались вопросом, нельзя ли определить нужные качества заранее, еще до начала обучения, и распределять людей по профессиям в зависимости от их способностей. Эта интересная проблема получила название психологического отбора. Однако она не охватила еще все категории работающих, и этот отбор проводится пока на недостаточно высоком научном уровне. Определяя стратегическую цель научного установления способностей работника, можно использовать и простую тактику откровенной беседы с ним с тем, чтобы определить его отношение к делу, к коллегам и к самому себе, целеустремления, мотивы и побуждения к труду. Представьте специфические способности коллектива или его отдельных представителей и данного работника как предполагаемого руководителя, определив психологическую их совместимость – психофизиологическую реакцию, элементы синхронизации психической деятельности людей и социально-психологическую совместимость – сочетание типов поведения людей, общность интересов, потребностей, ценностных ориентации, побуждений и целеустремлений. Исходите из того, что подчиненные признают, когда ими руководит энергичный и знающий работник. Причем наиболее уверенно они чувствуют себя, когда требования касаются их непосредственной
3.1.4. Определение черт характера подчиненного.
Определите и используйте черты характера подчиненных как сложившийся под влиянием жизненных воздействий и воспитания определенный стиль поведения, который выражает отношение человека к окружающему миру, к другим людям, к самому себе и к своему делу. Можно сказать, что характер – это личность, воспринимаемая другими, психическая физиономия, «печать человека», как говорили в древности. Изучите и составьте мнение относительно черт характера подчиненного с целью использования его достоинств для повышения эффективности труда и целесообразной деятельности. При этом учитывайте, что сформировавшийся характер – наиболее яркая сторона индивидуальности. От него в наибольшей степени зависит, как ведет себя человек в различных жизненных ситуациях. Зная характер человека, мы можем предвидеть, как он поступит в таких-то обстоятельствах и на что способен. В то же время характер – это наиболее изменяемое по сравнению с другими свойство Личности. Если темперамент тесно связан с врожденными особенностями нервной системы, то характер, хотя и зависит в какой-то степени от них, определяется прежде всего воспитанием. Если темперамент сам по себе не может быть плохим или хорошим, то в отношении характера вполне правомерно говорить, что он «хороший», «плохой» или «трудный» . Темперамент определяется природными свойствами, а за характер несет ответственность сам человек. «Если ты в день бедствия оказался слабым, то бедна сила твоя». Характер тесно связан со всеми сторонами психической и социальной жизни. Его чертами могут быть индивидуальные особенности восприятия познавательных процессов (например, наблюдательность, критичность ума, усидчивость), темперамент (уравновешенность, общительность и т. д.), острота чувств, твердость убеждений, круг потребностей, интересов. Наиболее важное значение среди них имеют особенности воли. Эта сторона психики непосредственно выражается в действиях и поступках. Психические свойства личности, из которых складывается характер и которые позволяют с известной вероятностью предугадать поведение человека при определенных условиях, называются чертами характера. Мужество, честность, инициативность, добросовестность, трусость – примеры различных черт характера. Относитесь к работе по определению черт характера сознательно и будьте целеустремленны, учитывайте, что значительная часть руководителей подходит к этому стихий-^ но и интуитивно. Вследствие этого познание ими черт характера подчиненных, а также других личных качеств работника не отличается иногда высоким уровнем и может привести ко всякого рода недоразумениям во взаимоотношениях с коллегами, а также служить источником целого ряда заблуждений. На практике это проявляется в виде обиды, недоверия или подозрительности, повышенного чувства возмущения, раздражения в связи с якобы повышенной требовательностью руководителя, отсутствием интереса к делу, подавленностью, восприятием работы как тягостного, бесконечного процесса. Причем не всегда это ясно видно или четко осознается. Чаще всего эти отношения завуалированы, особенно на начальной стадии деятель-. ности руководителя. Но все же они существуют и отрицательно воздействуют на естественность процесса труда, на всю праксеологическую деятельность человека. Следует отметить, что каждый человек в отдельных случаях может проявить смелость, настойчивость, правдивость, откровенность. Но эти отдельные проявления еще не являются чертами его характера. Чтобы сказать, что такой-то человек правдивый, откровенный, указанные качества должны являться его свойством и неизменно проявляться при соответствующих обстоятельствах. Если же поступки человека зависят не столько от него самого, сколько от внешних обстоятельств, то в этом случае говорят о бесхарактерности человека. «Что город разрушенный, без стен, то человек, не владеющий духом своим». Важнейшими чертами характера руководителя являются целеустремленность, решительность, настойчивость, инициативность. Воспитываются они прежде всего мировоззрением и убежденностью. Из твердых убеждений рождается ясность целей, которая является необходимым условием последовательности действий. Люди без твердых убеждений никогда не могут иметь и твердого характера. Однако мировоззрение и убеждение создают только базу, стремление, тенденции к выработке определенных черт характера. Эти тенденции могут превратиться в черты характера лишь в том случае, если человек будет сознательно работать над самовоспитанием положительных и устранением отрицательных черт, постоянно и неуклонно поступать соответствующим образом. Единственный способ сделать себя дисциплинированным – всегда и везде поступать дисциплинированно; чтобы стать вежливым, надо постоянно вести себя вежливо. Мужество формируется в процессе мужественных поступков, а чертой характера оно становится тогда, когда такие поступки перестают быть случайными в жизни человека и превращаются в привычный для него образ действий. Как известно, характер формируется, как правило, к 23-24 годам, однако нет такого характера, который нельзя было бы переделать. Человек всегда должен уметь управлять собой и своим характером. При этом определенное значение в становлении или изменении характера имеет поведение лиц, наиболее авторитетных для данного человека. Часто примером для подражания подчиненных является менеджер или бизнесмен. А это накладывает на последних определенные нравственные обязанности. В еще большей, подчас решающей степени становление характера зависит от общественного мнения коллектива, взаимоотношений внутри него, принципиальности и чуткости, требовательности и справедливости, соблюдения норм морали. «Кто ходит переносчиком, тот открывает тайну; и кто широко раскрывает рот, с тем не сообщайся». Менеджеры и бизнесмены должны изучать и понимать мотивы и закономерности поведения людей, жестко контролировать свое поведение, повышать требовательность к себе, предотвращать возможность возникновения и накопления раздражения в коллективе, психической напряженности, внутренней подавленности работника, сглаживать и предупреждать возможные предконфликтные ситуации. Достигнуть этого можно путем изучения своих подчиненных, мотивов их деятельности и уровня работоспособности, отношения к работе и взаимоотношений в коллективе, образования, стремлений к повышению его уровня, жизненных интересов и общественной деятельности. Помните, «что уксус для зубов и дым для глаз, то ленивый для посылающих его». Проверьте, в плане изучения характера подчиненного, как он относится к вашему доверию. Окажите ему доверие и внушите подчиненному, что вы полностью ему доверяете. Даже в восприятии этого проявится характер и отношение подчиненного к работе. Справедливо оценивайте результаты помощи подчиненных, направляйте их стремления, развивайте их индивидуальные особенности, поддерживайте их в трудные минуты и вы сделаете их своими союзника ми. Они смогут максимально проявлять свои способности, трудолюбие. Воспитывайте в своих подчиненных: а) предприимчивость и реализм, праксеологическую зрелость и моральную устойчивость; б) умение сосредоточиваться, получать сильное впечатление, стабилизировать его, отчетливо и точно воспроизводить и использовать в своей деятельности; принципиальность; в) умение управлять коллективом, усиливать и развивать способности по рациональной организации своей работы и работы других, по руководству подчиненными, дисциплину и трудолюбие; г) выдержку и терпимость к индивидуальным особенностям характеров сотрудников при условии, что они не сказываются на общих результатах труда; целеустремленность; д) умение вскрывать недостатки, развивать критику и самокритику, нетерпимость к различным отклонениям и слабостям, неблагоприятно отражающимся на результатах работы; е) взаимность уважения, объективность критериев оценки работы, беспристрастность; ж) вежливость, приветливость, тактичность, человечность, честность, добросовестность; з) способность поддерживать передовое, прогрессивное,
3.1.5. Выяснение возможности выполнения подчиненным задания.
Определите способности и желания подчиненного выполнять данную работу, делить ее на отдельные задания, поручать их отдельным исполнителям, контролировать ход ее выполнения и потом соединять в одно целое результаты выполненных отдельных заданий. При этом рекомендуется, основываясь на ответах подчиненного и его отношении к данной работе, определить следующие его возможности: выполнить данную работу; ответить за действия подчиненных ему лиц, которые сообща работают над заданием, довести до подчиненных суть предстоящей работы и контролировать ход ее выполнения; если работа не закончена, может ли он правильно оценивать степень ее, выполнения и предвидеть окончательные ее результаты. Выполняя данную работу, необходимо учитывать, что многие из тех, кто открыто заявляет о своем стремлении продвигаться по служебной лестнице, колеблются – принимать ли на себя соответствующие полномочия и пользоваться ли ими. Они подчас стараются думать о себе как о руководителе, но при этом не имеют ни малейшего желания выполнять ту работу, которую должен выполнять руководитель, а при проверке выясняется, что они довольны занимаемым положением и привыкли выполнять только то, что им поручается. Некоторая же часть сотрудников просто не способна руководить другими из-за неумения работать с людьми, малого жизненного опыта или недостаточной социально-психологической зрелости. «Вспыльчивый может сделать глупость; но человек, умышленно делающий зло, ненавистен».
3.1.6. Выяснение потенциальных возможностей продвижения подчиненных.
Определите наличие у ваших подчиненных данных для выполнения более квалифицированной работы. При этом следует принимать во внимание потенциальные возможности дальнейшего повышения и продвижения работника и при их наличии готовить такого человека в качестве своего преемника, преследуя цель самому занять более ответственный пост. При этом необходимо учитывать, что если вы не будете выявлять и обучать подчиненных с потенциальными возможностями руководителей, а будете обучать только таких людей, которые способны пользоваться предоставленными им правами лишь в узкоограниченной сфере, то вы тем самым обречете себя на постоянную координацию их действий и вследствие этого ограничите свои возможности в творческом труде и продвижении. «Поэтому с обдуманностью веди войну твою, и успех будет при множестве совещаний». Чувствовать свою перспективность в работе должны как молодые, так и зрелые работники. Опытные руководители уделяют этому большое внимание. Если молодым необходимо обеспечить условия для профессионального роста, то для пожилых важным может явиться почет и уважение в коллективе, наставничество, возможности получения наград, различных других стимулов и поощрений за длительный и добросовестный труд. Необходимо правильно вырабатывать оптимальное соотношение между краткосрочными и долгосрочными перспективами. Перспективные глобальные цели должны подкрепляться более доступными, реальными целями, которые создают настроение, благоприятный психологический климат, активизируют деятельность людей. При отсутствии перспектив на продвижение работника упор необходимо делать на социальную значимость и важность выполняемой им работы. Следует отметить, что Адам Смит исходил из предпосылки необходимого наличия «разумного человека», «экономического человека», указывая на искусство, умение и сообразительность, с какими применяется труд, подчеркивая решающую роль этого условия в величайшем прогрессе развития производительной силы труда.
3.2. ОПРЕЛЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ И УСЛОВИЙ ПЕРЕДАЧИ ПОЛНОМОЧИЙ ПОДЧИНЕННЫМ
Проанализируйте возможность передачи подчиненным части своих полномочий. Внимательно просмотрите перечень своих обязанностей и изучите элементы каждой задачи, которую вы смогли бы доверить подчиненным, учитывая, что вся полнота власти остается за вами. Она вам предоставляется для успешного и эффективного выполнения поставленных задач, для осуществления процесса управления, поддержания дисциплины. При анализе целесообразности передачи части своих полномочий исходите из мотивов и целей вашей деятельности. Если вы должны сконцентрировать свои усилия на перспективных целевых проблемах, имеющих ключевое значение для будущего, то решение текущих вопросов, задач ближайшего будущего можно поручить своим помощникам, развивая их активность и обеспечивая определенный их рост. При этом определите, какую часть своих полномочий при решении данной задачи вы смогли бы доверить подчиненному, если вы оставите за собой право требовать от него: а) конкретных результатов по определенным ключевым моментам; б) еженедельного (ежемесячного) доклада о ходе выполнения задания; в) подробного выполнения своих инструкций, а использование свободы действий – лишь в случаях крайней необходимости; г) буквального следования инструкциям и приказам, немедленного уведомления при появлении каких-либо затруднений. Составленный перечень отразит ваши полномочия как руководителя и обеспечит возможность передачи их другим лицам. Это позволит вам, учитывая прошлый опыт, давать все больше и больше поручений другим. Но для этого вы должны хорошо знать своих подчиненных, их способности и характеры.
3.2.1. Изучение возможных последствий от передачи части полномочий.
Изучите положительный результат и риск, определите благоприятные последствия, постарайтесь спрогнозировать: что вы выиграете, что потеряете, если рискнете и потерпите неудачу, каковы будут последствия отказа в передаче части своих полномочий. Выполняя данную работу, определите точку зрения своего руководства на эти вопросы, изучите общий подход к решению данной проблемы, установите, как повлияет передача полномочий на ваших подчиненных. Установите также степень риска и нежелательных последствий от передачи части своих полномочий. Постарайтесь осмыслить и представить возможность наступления следующих управленческих ситуаций: а) передача полномочий целесообразна лишь при условии, если другие используют ваши права мудро. Всегда имеется потенциальная опасность того, что они, обладая меньшим опытом и, может быть, меньшими знаниями возможных обстоятельств, чем вы, могут начать изменения, которые вы уже безуспешно пытались произвести, убедившись в их бесполезности; б) выигранное время при принятии определенного решения, когда вас заменяет один из ваших подчиненных, может быть снова потеряно, если он примет ошибочное решение. Исправление ошибки может занять больше времени, чем недопущение различных видов бесконтрольных действий; в) передача части полномочий, получение определенной власти работником может привести к снижению его активности, самоуспокоенности вместо того, чтобы побудить его к действиям. Анализируя риск и положительный результат, возникающие при передаче власти, представьте себя на месте своего руководителя и подумайте только о том риске, которому он подвергается, передавая свои полномочия вам. Если сможете оправдать его риск, то тогда у вас будет критерий для передачи части своих полномочий подчиненным. «Благоразумный видит беду и укрывается; а неопытные идут вперед и наказываются». Определите точку зрения вышестоящего руководителя на эти вопросы. Проанализируйте положительный результат, вытекающий из передачи вам части полномочий от вышестоящего начальства, в частности от реализации возможности принимать решения на месте: а) возможность сразу же действовать сообразно обстоятельствам, не теряя ни одной секунды на связь; б) возможность увеличения полезного времени вашего руководства, отсутствие необходимости непрерывно надоедать ему с одними и теми же вопросами; в) получение дополнительного побудительного мотива к сохранению своих полномочий, поскольку пользование ими является условным и вы его потеряете, если будете им злоупотреблять; г) уважение мнения вашего руководителя, полагающегося на вашу смекалку, развитие уверенности в себе и гордости за оказываемое доверие, побуждающее вас доказать ему свою готовность действовать эффективнее и целесообразнее.
3.2.2. Общий подход к решению вопроса.
Изучите общий подход к решению проблемы передачи части полномочий. Какими бы незаурядными способностями ни обладал человек, все же существует предел того, что он может выполнить. Учитывая это, следует помнить, что единственный способ, позволяющий управлять сложной организацией, состоит в том, что вы оставляете за собой координацию главных работ, передавая другим права на осуществление менее значительных задач, и чем большее число людей будет представлять вас, чем большее число лиц будет обладать правом принимать решения от вашего имени, тем больший объем работ
3.2.3. Последствия от непередачи части полномочий.
Отказ от передачи другим части своих полномочий обрекает вас на беспрерывное «дергание», вы можете постепенно увязнуть в решении мелких задач. Приходя к вам за распоряжением по каждому пустяковому делу, подчиненные попусту растрачивают свое время. Имея быстрый и легкий допуск к вам, поскольку обязаны получать распоряжения, необходимые для выполнения порученных им функций, они будут вынуждать вас принимать решения в какие-то доли секунды по вопросам, которые должны рассматриваться вдумчиво, без спешки. А это в конце концов приведет к тому, что вы будете рисковать принять больше неправильных решений, чем сделали бы ваши подчиненные. Но за любую ошибку в вашем коллективе отвечать придется все-таки вам. Неумение руководителя передавать часть своих полномочий вынуждает его все делать самостоятельно, работая до полного изнеможения и неразумно стремясь вникнуть во все дела одновремено, растрачивая на это большую часть своих сил. Если же он передает часть своих полномочий, то получает больше свободного времени в свое распоряжение, может работать менее напряженно, а это предполагает, что он большее количество времени будет использовать для творческой работы. Если же освободившееся время будет посвящено тревожному ожиданию возможных ошибок со стороны ваших подчиненных, тогда передача части ваших обязанностей вызовет лишь напряжение вместо облегчения. Поэтому прежде чем вы передадите кому-либо часть своих полномочий, продумайте основания для этого. Если вы это сделаете, прежде чем взяться за решение трудной, не терпящей отлагательства задачи, которая под силу лишь вам, то вы упрочите свое положение, так как продемонстрируете свою способность пользоваться еще большими правами. «Не премудрость ли взывает? и не разум ли возвышает голос свой?» Наряду с этим отказ от передачи части своих полномочий приведет к лишению подчиненных инициативы и самостоятельности, к потере уважения подчиненных, так как они ничего не могут решить без вас. Они становятся возбужденными, нетерпеливыми и злопамятными, если не могут получить распоряжения, нужные им немедленно. Они перестают отождествлять себя с руководством и молчаливо присоединяются к враждебно настроенным группам или же мобилизуют все свои маленькие права, которыми они обладают, и начинают вымещать свое раздражение на подчиненных, придираясь к ним по мелочам. Не имея поддержки подчиненных, вы должны будете обособиться от них и сохранять отчужденность, чтобы держать их в подчинении. На принудительное навязывание власти вы можете растратить впустую всю свою энергию. Это будет интенсивный бег на месте. Если вы на секунду остановитесь, чтобы перевести дыхание, то можете безнадежно отстать и лишиться их поддержки.
3.2.4. Изучение влияния передачи полномочий на подчиненных.
Научитесь определять индивидуальные черты, стиль и подход к работе каждым из ваших подчиненных, а не рассматривать их как представителей однородной массы. Достигнуть этого можно путем изучения и анализа личных контактов, правильной и справедливой оценки результатов их труда, что позволит вам изучить влияние передачи полномочий на подчиненных, проводить соответствующую кадровую политику – подбор и перестановку кадров. Вы сможете объективно определять достижения и возможности каждого, оказывать помощь, давать совет, а, если потребуется, то и накладывать взыскания или поощрять за те или другие действия или проступки. Вы установите меру или степень реакции работника на те или другие воздействия, что поможет вам при передаче части своих полномочий, а следовательно, и возмещении определенных обязанностей добиваться конкретных результатов. Учитывая индивидуальность стиля, характера и отношения к работе, руководствуясь правилом исключений, на начальном этапе добивайтесь от подчиненного тех результатов, какие вы от него ожидаете, приложив максимум усилий для того, чтобы он полностью осознавал всю ответственность за возложенные на него полномочия. Постоянно будьте в курсе всех его дел. Убеждайте его в том, что передача полномочий именно ему оправдана, и вам в последний момент не придется штурмом выполнять порученное задание. Наряду с этим учитывайте, что передача части полномочий, с одной стороны, вызывает иногда общие нарекания недооцененных подчиненных и, с другой, передача без нужды своих обязанностей другим может привести в конце концов к сокращению вашей должности или замене вас как руководителя без каких-либо неблагоприятных последствий для эффективной работы организации. Принимая назначение на должность, став руководителем, вы тем самым молчаливо соглашаетесь принять на себя обязанность добиться определенных результатов. Вы способны использовать свою власть так, как вам представляется наиболее целесообразным. Вы можете разделить власть с другими, сделав их ответственными перед вами. Передача части своих полномочий подчиненным обязывает последних добиваться определенных результатов в работе. Направляйте деятельность подчиненных, развивая у них чувство гордости за результаты своей работы. Покажите им, что вы делаете одно общее дело, что итоги их работы, их достижения станут составной частью ваших общих результатов, успехов и достижений.-Оказывайте доверие вашим подчиненным. Не навязывайте им мелочной опеки и грубого вмешательства в их дела, поскольку это вызовет возмущение и вы лишитесь своих помощников. Старайтесь наиболее полно использовать индивидуальные способности каждого из них. Регулярно отмечайте положительные достижения подчиненных. Не критикуйте слишком резко (в начале вашей деятельности) постановку дела, сложившиеся традиции – это вызывает определенные осложнения, обиду и не будет способствовать сближению с коллективом, тогда как для нового руководителя важно сразу же «овладеть» делом и сблизиться с людьми. Ломать устаревшие традиции, к которым люди привыкли, надо осторожно, постепенно. Целенаправленно настраивайте подчиненных на необходимость принятия части ваших полномочий, предупреждайте возможные трения и конфликтные ситуации, уклонения от выполняемой работы и т. п. И если вы, используя все возможности, не смогли добиться определенных результатов, а приходит время отчитываться за работу в целом, то вся ответственность за невыполнение обязанностей любым из ваших подчиненных, как и за достигнутые общие результаты, ложится полностью на вас со всеми вытекающими последствиями.
3.2.5. Установление общего взаимопонимания с подчиненными.
Установите общее взаимопонимание в вопросе о содержании работы, выполняемой вашими подчиненными. Постарайтесь достигнуть взаимного согласия со своими подчиненными по главным аспектам выполняемой ими работы. Это необходимо для активизации деятельности подчиненных в решении поставленных перед ними задач. При этом рекомендуется попытаться обеспечить спокойный ритм и целесообразность, предотвращая суматошные дергания, крики и весь тот всеобщий бедлам, в обстановке которого заставляют иногда людей работать в некоторых фирмах и компаниях. После установления задания с целью его реализации в процессе деятельности необходимо соединить составные действия в единую совокупность, наиболее пригодную для достижения поставленной цели, осуществить синтез действий и взаимодействий членов коллектива, их интеграцию. Что же следует иметь в виду, намереваясь целенаправленно соединить данный набор элементов, осуществить их синтез, интеграцию? Прежде всего нужно включить в комплекс все необходимые элементы работы, предназначенной для выполнения коллективом, созданным с целью обеспечения функционирования какого-то сложного объекта. Подготовительная работа при формировании задания должна обеспечить разработку и осуществление мероприятий технического и организационного характера, в частности группировку работ по техническим или функциональным признакам, по границам рабочих зон коллективов, их численному и профессионально-квалификационному составу, по совершенствованию планирования в подразделениях применительно к коллективной форме организации труда и обеспечению ритмичности производства и т. п. Стремясь к тому, чтобы было обеспечено нормальное функционирование всего коллектива как совокупного работника, необходимо, чтобы между его составными частями возникало отношение позитивной и негативной кооперации. Два действия являются объединенными таким отношением тогда (и только тогда), когда одно из них вызывает, делает возможным, облегчает, сводит на нет или затрудняет другое действие или же когда оба действия одинаковым образом относятся к третьему действию. Причем выполнение отдельных элементов сложного действия может быть различным по времени: составные элементы действия могут выполняться одновременно или же следовать один за другим. Комплекс одновременных действий (т. е. таких, когда у одного и другого есть по крайней мере часть общего момента), входящих в состав сложного действия, мы назовем аккордом действий. Комплекс последовательных действий (хотя бы поочередно соприкасающихся частями своих моментов), входящих в состав сложного действия, назовем полосой действий. Наконец, полосу аккордов действий назовем сплетением действий. Установив эти различия, мы, вероятно, не встретим возражений, если выскажем мнение, что понятие организации становится актуальным уже в случае аккорда действий одного субъекта, не говоря уже о полосе действий одного субъекта и тем более о сплетении действий одного субъекта. Весьма важным является достижение взаимопонимания между членами группы по главным аспектам выполняемой ими работы. Необходимость этого обусловлена стимулированием целенаправленной деятельности подчиненных в решении поставленных задач, осуществлением интеграционных, координационных и концентрационных действий в процессе коллективного труда. Решая эти вопросы, менеджер призван исходить из того, что все члены коллектива обязаны соблюдать трудовую и производственную дисциплину, трудовое законодательство, действующие на предприятии положения и требования по организации труда и производства, технологии, эксплуатации машин и оборудования, правила пользования инструментом, технику безопасности и другие специальные инструкции. При этом рекомендуется: а) составить схему разделения труда и собрать перечень индивидуальных предложений, полученных от членов коллектива по выполняемым ими функциям; б) провести групповое обсуждение, при котором каждое предложение должно быть подробно рассмотрено и изучено с целью или его принятия, или отклонения, исходя из применимости его во всей группе в целом; в) сгруппировать принятые предложения по категориям, представляющим собой аспекты выполнения работы. Составляя перечень индивидуальных предложений, всех дел, которые, по мнению членов коллектива, выполняются ими, рекомендуется дать возможность им самим сформулировать их. Изучив этот перечень, вы сможете устранить повторы, дублирование и составить более узкий перечень общих аспектов выполняемой работы. Практика показывает, что по мере составления вами перечня заметно изменяется позиция подчиненных. Повышается качество выполняемой ими работы, причем лишь в результате осознания всего объема и специфики работ, предусмотренных плановым заданием. Определяя же реальность планового задания, можно, как отмечают ученые, со всей уверенностью признать выполнимым только такой проект, попытка выполнения которого хотя бы раз увенчалась успехом. Такой подход к планированию следует отнести к принципам практического реализма. Реальное планирование обеспечивает и рациональное отношение к делу. Идеалистически-романтически-утопически-фантастическое отношение к делу проявляется в стремлении разрабатывать проекты, не учитывающие степени реальности их выполнения. При реалистическом же подходе к делу за образец берут то, что уже было реализовано, что реализуется; при этом возможны варианты, ведь такие проекты подвергаются проверке. Здесь необходимо сказать несколько слов об одном виде экономизации в разработке планов последовательности действий. Вместо того чтобы излагать каждый отрезок сложного действия в отдельности, в плане определяют общую установку относительно стабильного способа перехода от данного составного действия планируемого хода работ к следующему действию. Проводя групповое обсуждение индивидуальных предложений членов коллектива с целью более ясного представления о выполняемых ими функциях, необходимо детально разобрать каждый пункт указанных в перечне видов деятельности. Для рационализации рекомендуется каждое обсуждаемое предложение объединить с аналогичными предложениями и записать их на отдельном листе бумаги или же подразделить их на разные части, если они относятся к различным аспектам выполняемой работы, с целью выработки скоординированных действий членов коллектива. При этом менеджер должен помнить, что существенным условием рациональной интеграции действий является их оптимальная координация, т. е. согласование. Координация имеет как положительную, так и отрицательную сторону, ибо состоит в том, чтобы, во-первых, составные элементы совокупности не мешали друг другу и, во-вторых, чтобы они взаимно помогали друг другу. Случается, что совокупность ухудшается, если улучшают только какую-то ее часть, сохраняя остальные без изменения. Следует подчеркнуть, что принцип координации свойствен не только коллективным действиям, хотя и является для них весьма и весьма важным, он имеет все же более общий характер, впрочем, как и все, что относится к признакам интеграции, вне зависимости от многообразия возможных составных элементов комплекса. Позитивная сторона координации – это только концентрация и ничего больше. Не следует путать концентрацию с кумуляцией, то есть с накоплением. Концентрация – это кумуляция действий относительно их общей цели. Понятие кумуляции – более общее, понятие концентрации – более специальное. Например, случаем кумуляции будет любое накопление объектов данного рода в определенном месте. Соединить элементы совокупности в одно целое может не обязательно площадь или вообще определенное место. То, относительно чего накоплены данные объекты, назовем центром кумуляции. Это может быть местность, предмет, с которым другие предметы физически связаны; личность, являющаяся кумиром членов данной группы; задуманное изделие, именно такое, а не иное (такая, и не иная, постройка, сосредоточивающая возле себя коллектив строителей). Говоря более пространно и имея в резерве перспективу всех случаев центра кумуляции в какой-то вещи, мы можем привести в качестве примера центра кумуляции задуманный продукт труда, а следовательно, и цель, к которой совместно устремлены составные действия данной деятельности. Если кумуляция проходит не относительно местности, а относительно цели, то мы имеем случай концентрации. Таким образом, действия всех членов коллектива должны быть сосредоточены вокруг цели, поставленной перед ними как центр концентрации. В отношении рассмотренных понятий ясно, что, желая осуществить какую-либо интеграцию, необходимо сконцентрировать действия вокруг избранного центра. Ясно также, что интеграция будет тем совершеннее, чем согласованнее эти действия. Возвращаясь к теме экономизации, необходимо добавить, что одним из эффективных приемов является кумуляция целей вокруг общего средства как общего центра; так происходит тогда (и только тогда), когда, делая то, что необходимо для данной цели, мы делаем тем самым и то, что требуют другие, также принятые нами цели. В результате коллективного обсуждения предложений для достижения успешной деятельности следует убедиться, что каждый член коллектива согласен с тем, что выполняет или должен выполнять данный круг обязанностей. При этом важна, в частности, степень сговорчивости (покладистости) членов коллектива, а сговорчивость мы понимаем как противоположность склочничеству. Индивидуум А проявляет свою сговорчивость с индивидуумом В, если одобряет предложения о совместных действиях, высказанные индивидуумом В (если только у него нет против этого предложения веских возражений). Другими словами, он обосновывает отрицание данного предложения и придает этому отрицанию положительную позицию. Ясно, что понятая таким образом сговорчивость подлежит градации с нескольких точек зрения с учетом сферы применения предложенных действий, важности возможных контраргументов, а применительно к коллективу – и сговорчивости его членов. Относитесь к каждому сотруднику как к источнику творческого вклада, очерчивая границы его деятельности, прокладывайте наилучшие пути для выполнения им своей работы в пределах этих границ, добиваясь в его действиях фанатического упорства и сочетания указанного курса действий с широтой предоставляемых ему полномочий. Учите его: «Ленивый не жарит своей дичи; а имущество человека прилежного многоценно».