Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Шрифт:
…редко полагался на интуицию, предпочитая проверять все на практике. Он любил собирать фактические данные. Когда нужно было принять решение об изготовлении автомобильного двигателя, он делал маленький двигатель. Труднее всего было отлить блок цилиндров, но в этой области он накопил колоссальный опыт, который давал ему уверенность и позволял идти дальше (Reingold, 1999).
К обучению и созиданию Кийтиро подходил так же, как его отец. После Второй мировой войны Кийтиро Тоёда написал: «Если бы наши инженеры были из тех, кто может сесть за стол, не помыв руки, едва ли Японии удалось бы восстановить свою промышленность».
Кийтиро создал Toyota Automotive Company в соответствии с философией своего отца и его подходом к управлению, но добавил кое-что и от себя. Сакити Тоёда первым применил принцип дзидока,
Началась Вторая мировая война, Япония потерпела поражение, и американцы, ставшие победителями, могли остановить производство машин. Кийтиро Тоёда очень беспокоился, что послевоенная оккупация приведет к закрытию компании. Но этого не произошло. Американцы понимали, что для восстановления Японии нужны грузовики, и помогли японцам возобновить их производство.
В период оккупации экономика постепенно возрождалась. Заказов на автомобили у Toyota было достаточно, но в стране свирепствовала инфляция, и продукция не окупалась. Инфляция достигла таких масштабов, что в 1948 году долг Toyota в восемь раз превысил ее суммарный капитал (Reingold, 1999). Чтобы избежать банкротства, Toyota ввела политику жесткой экономии, была урезана зарплата менеджерам, которые согласились на это добровольно, и на 10 % сокращена зарплата всем остальным сотрудникам. Кийтиро был принципиальным противником увольнений и рассчитывал избежать их за счет сокращения расходов. Но сокращения зарплаты оказалось недостаточно, и Кийтиро Тоёда был вынужден попросить 1600 рабочих уволиться. Это привело к забастовкам и демонстрациям рабочих, которые в ту пору были в Японии обычным делом.
Компании уходят из бизнеса ежедневно. То и дело мы слышим, как исполнительный директор сражается не на жизнь, а на смерть, чтобы спасти дорогой его сердцу собственный пакет акций, или готов продать компанию, чтобы сохранить хоть какие-то ценные активы. Виноватых в крахе обычно не найти. Кийтиро Тоёда смотрел на вещи иначе. Он взял ответственность за неудачи автомобильной компании на себя и оставил пост президента, несмотря на то, что на самом деле едва ли он или кто-либо другой в сложившихся обстоятельствах мог что-то изменить. Его поступок помог успокоить рабочих. Из компании добровольно уволилось еще некоторое количество рабочих, и мир был восстановлен. Однако этим последствия впечатляющего акта самопожертвования Кийтиро Тоёда не ограничились. Эта отставка наложила отпечаток на всю историю Toyota. Все понимали, что сделал президент и почему. Философия Toyota сегодня предполагает, что благополучие компании в долгосрочной перспективе важнее личных интересов, и нужно быть готовым взять на себя ответственность за происходящее. Пример этому подал Кийтиро Тоёда, совершив этот невероятный поступок.
В таком же духе воспитывались все члены семьи Тоёда. Все они не боялись черной работы, учились на собственном опыте, были готовы к инновациям и считали, что компания должна приносить пользу обществу. Более того, все они считали, что должны создать особую компанию, у которой впереди долгая жизнь. После Кийтиро Тоёда компанию возглавил Ейдзи Тоёда, еще один лидер семьи Тоёда, племянник Сакити Тоёда и двоюродный брат Кийтиро. Ейдзи Тоёда также изучал машиностроение в Токийском Императорском университете, куда он поступил в 1933 году. Когда он окончил университет, его двоюродный брат Кийтиро поручил ему самостоятельно организовать исследовательскую лабораторию в «отеле для машин» («car hotel») в Сибаура (Toyoda, 1987).
«Отелем для машин» Кийтиро называл нечто вроде огромного гаража для парковки. Такими гаражами совместно владели Toyota и другие фирмы, которые помогали стимулировать желание немногочисленных состоятельных японцев приобретать автомашины. Ейдзи Тоёда начал с того, что сам нашел и расчистил место для лаборатории. Там он поставил простую мебель и чертежные доски. Сначала он работал один, потом, примерно за год, набрал еще человек десять. В первую очередь его обязанностью было исследование станков, о которых он до сих пор ничего не знал. Кроме того, он обследовал машины с дефектами, поскольку «отель для машин» обслуживал клиентов Toyota. В свободное время он проверял потенциальных поставщиков комплектующих для автомобилей Toyota. Кроме того, он должен был обеспечить надежных поставщиков деталей для одного из заводов Toyota в районе Токио.
Ейдзи Тоёда, подобно своему дяде и двоюродному брату, был убежден, что все нужно делать своими руками, и не боялся черной работы. Когда перед ним вставала сложная задача, он брался за ее решение и учился на собственном опыте. При такой системе ценностей и убеждений было немыслимо передать компанию сыну, брату или племяннику, который не знает, что такое работать засучив рукава, и не любит автомобили. Так ценностные установки компании определяли отбор очередного поколения руководителей.
В конце концов, Ейдзи Тоёда стал президентом, а потом председателем Toyota Motor Manufacturing. Он руководил компанией в самые трудные годы после войны и позднее, когда она стала превращаться в компанию мирового масштаба. За Ейдзи Тоёда было решающее слово при отборе руководителей, которые занимались разработкой, производством и продажами и, что самое главное, созданием производственной системы Toyota.
Сегодня дао Toyota прижилось не только в Японии. Предприятия Toyota по всему миру тоже руководствуются его принципами. И хотя сегодняшним менеджерам не пришлось создавать компанию с нуля и они не испытали связанных с этим трудностей и лишений, в Toyota постоянно думают о том, как сохранить систему ценностей, которая заставляла основателей компании браться за любую работу, не бояться перемен и решать проблемы исходя из сложившихся обстоятельств. Таково наследие семьи Тоёда.
Создание производственной системы Toyota (TPS)
В 1930-е годы Toyota Motor Corporation в основном изготавливала простые грузовики. Сначала это были автомобили низкого качества с примитивной технологией изготовления (например, панели кузова приколачивали к раме молотком). Toyota не входила в число преуспевающих компаний. В 1930-е годы руководители Toyota проштудировали книгу Генри Форда Today and Tomorrow (1926) и отправились в Америку, на заводы Ford и GM, изучать сборочные линии. Конвейерная система, прецизионные станки и идея эффекта масштабов производства были опробованы на предприятиях, которые изготавливали ткацкие станки. Уже до Второй мировой войны в Toyota поняли, что японский рынок слишком мал, а спрос слишком неоднороден, чтобы делать ставку на массовое производство, выгодное в США. (Линия по производству автомобилей в США могла выпускать 9000 единиц продукции в месяц, тогда как Toyota производила всего 900 автомобилей в месяц, то есть производительность Ford была выше в 10 раз). Менеджеры Toyota сознавали: чтобы компания продолжала существовать, нужно адаптировать идею массового производства к японскому рынку. Но как это сделать?
6
Краткий и содержательный рассказ об истории производственной системы Toyota можно найти в книге The Evolution of a Manufacturing System at Toyota (Takahiro Fujimoto, New York: Oxford University Press, 1999). Данный раздел отчасти опирается на сведения, приведенные в этой книге.
Сделаем прыжок во времени и посмотрим, что происходило в Toyota после Второй мировой войны в 1950-е годы. Теперь это процветающее автомобильное предприятие. Страна опустошена взрывом двух атомных бомб, большая часть промышленности лежит в руинах, базы снабжения практически не существует, денег у потенциальных покупателей нет. Представьте себя на месте директора завода Тайити 'Oно. Ваш босс, Ейдзи Тоёда, только что вернулся из очередного турне по американским заводам, во время которого он посетил комплекс Ford в Ривер Руж, приглашает вас к себе в кабинет. С невозмутимым видом он ставит перед вами новую задачу. (Любой начальник, съездив за границу, тут же начинает раздавать поручения направо и налево). Нужно усовершенствовать производственный процесс Toyota так, чтобы по уровню производительности компания не отставала от предприятий Ford. Вы в недоумении. Крохотная Toyota не может тягаться с Ford и сделать ставку на массовое производство в его нынешнем виде. Это похоже на попытку Давида одолеть Голиафа.