Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Шрифт:
Стандартная работа значительно облегчает встраивание качества. Поговорите с любым хорошо обученным лидером группы на Toyota и спросите, как он может обеспечить отсутствие дефектов. Ответ всегда один: «С помощью стандартизации работы». При обнаружении дефекта всегда в первую очередь задается вопрос: «Соблюдались ли требования стандарта?» Решая проблему, лидер наблюдает за рабочим и выявляет отклонения, отслеживая их действия по стандартному рабочему листу. Если рабочий соблюдает стандарт, но это не устраняет дефекты, значит, стандарт следует изменить.
Описание стандарта работы в Toyota вывешивается на видном месте, однако на некотором отдалении от оператора. Оператора обучают выполнению стандартной процедуры, но после обучения он должен выполнять работу, не заглядывая в стандартный
Каждый хороший менеджер по качеству в любой компании знает, что нельзя обеспечить качество без стандартных процедур, которые позволяют стабилизировать процесс. Многие отделы качества неплохо живут, занимаясь такой стандартизацией в широких масштабах. К сожалению, роль отдела качества часто сводится к поискам виноватого в нарушении стандарта, если возникает проблема с качеством. Подход Toyota позволяет тем, кто выполняет работу по планированию и встраиванию качества, разрабатывать стандарт самостоятельно. Любые процедуры, направленные на обеспечение качества, должны быть достаточно просты для применения в повседневной работе.
Расширение полномочий вместо принуждения: людям следует доверять
В соответствии с научным менеджментом Тейлора (Taylor, 1947) рабочие рассматривались как машины. Автократические руководители и инженеры по организации производства стремились обеспечить максимальную эффективность их работы. Этот процесс включал следующие этапы:
• Научными методами определить единственный оптимальный способ выполнения данной работы.
• Научными методами разработать единственный правильный способ обучения работника выполнению данной работы.
Научными методами подобрать людей, наиболее пригодных для выполнения работы указанным способом.
• Подготовить бригадиров, которые будут обучать своих подчиненных и следить за тем, чтобы они следовали единственно правильной указанной процедуре.
• Создать систему финансового стимулирования рабочих, которые выполняют работу указанным способом и работают более производительно, чем требует стандарт, установленный научными методами инженером по организации производства.
С помощью принципов научного менеджмента Тейлор действительно добился невероятного повышения производительности. Но при этом он создал жесткую бюрократическую систему, которая предполагала, что думать – дело менеджеров, а рабочие должны, не рассуждая, выполнять стандартные процедуры. Результаты были вполне закономерны:
• Бюрократизм и волокита.
• Многоуровневая иерархическая организационная структура.
• Контроль и управление сверху вниз.
• Огромные тома документации с описаниями правил и процедур.
• Медленная и сложная процедура внедрения и применения.
• Неэффективная коммуникация.
• Противодействие переменам.
• Статичные и неэффективные правила и процедуры.
Бюрократия чаще всего статична, она уделяет первоочередное внимание внутренней эффективности и контролю над сотрудниками, невосприимчива к изменениям внешних условий. Как правило, работать в такой системе тяжело и неприятно (Burns and Stalker, 1994). Однако теоретически бюрократия далеко не всегда так уж плоха. Она может быть весьма эффективна при высокой стабильности внешних условий и отсутствии значительных изменений в технологиях. При этом большинство современных организаций стараются быть гибкими и восприимчивыми или «органическими», то есть уделять внимание эффективности, легко адаптироваться к переменам и доверять своим служащим. «Органические» структуры более эффективны при стремительном изменении условий и технологии. Поскольку мир вокруг нас меняется со скоростью мысли, казалось бы, настало время расстаться с бюрократическими стандартами и политикой и создавать самоуправляющиеся команды, гибкие и конкурентоспособные. Но Toyota не делает ни того ни другого.
Пол Адлер, эксперт по теории организации, который занимается изучением организационной
Однако, помимо перечисленного, NUMMI имеет ряд особенностей, характерных для гибких или «органических» организационных структур: активное и заинтересованное участие служащих, развитая коммуникация, инновация, гибкость, высокий моральный дух и самое пристальное внимание к потребителю. Это заставило Адлера переосмыслить ряд традиционных теорий, касающихся бюрократических структур. Он понял, что существует не два типа организационных структур – бюрократические (механистические) и органические, а по меньшей мере четыре, как показано на рис. 12.1. Можно провести водораздел между организациями с развитой системой бюрократических правил и структур (механистические) и свободными от бюрократии (органическими). Часто думая о бюрократии, мы представляем себе комплекс жестких и неизменных правил и процедур. Все эти правила и процедуры представляют собой часть производственной структуры организации. Однако не следует забывать, что наряду с производственной существует социальная структура, которая может носить принуждающий или поощряющий характер. Совмещая две производственные структуры с двумя социальными структурами, вы получите четыре вида организаций и два вида бюрократии. TPS в NUMMI доказывает, что техническая стандартизация в сочетании с поощряющей социальной структурой ведет к созданию «поощряющей бюрократии».
Рис. 12.1. Принуждающая и поощряющая бюрократия
Источник: Adapted from P. S. Adler, «Building Better Bureaucracies», Academy of Management Executive, 13:4, November, 1999, 36–47.
Сравнивая принуждающую и поощряющую бюрократию, Адлер (Adler, 1999) пошел дальше. Хотя и та и другая имеют детально разработанные системы и процедуры, которым надлежит следовать, на этом сходство заканчивается. На рис. 12.2 показано, как принуждающая бюрократия использует стандарты, чтобы контролировать людей, следить за нарушением правил и наказывать. Рабочие чувствуют себя группой каторжников, скованных общей цепью, но никак не единой семьей. Поощрительная система, напротив, представляет собой лучшие методы, которые определяются и совершенствуются при участии всех сотрудников. Стандарты предназначены для того, чтобы помочь людям контролировать собственную работу.
Ключевое различие между тейлоризмом и подходом Toyota состоит в том, что с точки зрения подхода Toyota самым ценным ресурсом является рабочий – это не просто пара рук, которая выполняет распоряжения, но аналитик, готовый к решению проблем. Именно поэтому бюрократическая система Toyota, структурированная сверху вниз, неожиданно становится базисом гибкости и инновации. Такой подход Адлер называет «демократическим тейлоризмом».
Рис. 12.2. Сравнение принуждающей и поощряющей систем стандартов