Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Шрифт:
Беседа говорит:
В мире материально-технического снабжения всем движет информация. Но наш подход к применению автоматизации консервативен. Вы можете применить кайдзен к людям и процессам, но применить его к машине очень сложно. Эффективность наших процессов значительно повысилась, а эффективность машин – нет. Поэтому машине придется посторониться.
В 2002 году в центрах распределения запчастей была завершена двухлетняя работа по внедрению новой системы, которая получила название «Монарх» (Monarch Project), для совершенствования прогнозирования спроса и планирования управления запасами. Объединенная группа экспертов по логистике и специалистов по информационным системам потратила год, определяя, какие элементы прежней системы работают хорошо, какие нуждаются в модернизации или замене и какие функциональные возможности необходимо добавить. Основное назначение системы «Монарх» – незаметно поддерживать
Если работник склада просто сидит и смотрит на монитор компьютера, он не может узнать все, что нужно. Ему необходимо увидеть своими глазами размер деталей и ощутить реальную ситуацию на складе. Компьютер дает аналитику по снабжению, рекомендации по уровню запасов, но он не может определить, не осложнят ли эти запасы жизнь работнику из-за того, что на складе для них не хватит места.
На складах действительно работают аналитики по снабжению, которые ведут наблюдение на местах и обеспечивают регулярный обмен информацией между группой, которая занимается снабжением, и теми, кто ведает складскими операциями. Эти группы часто работают вместе, чтобы опытным путем определить оптимальный уровень запасов проблемных деталей. Кладовщик отслеживает реальное движение запасов, наклеивая на картонные коробки большие ярлыки с датой. Если определенный вид деталей пользуется спросом, склад хранит запас таких деталей, в любой момент готовый к отгрузке. Если по датам на картонных коробках видно, что детали лежат на складе долго, кладовщик и аналитик по снабжению принимают решение о снижении уровня их запаса. Простой визуализированный контроль позволяет сэкономить место и уменьшить неразбериху. Аналитик по снабжению опирается на рекомендации компьютера, но подкрепляет их суждениями, которые он выносит на месте, общаясь с работниками склада.
Джейн Беседа замечает:
Сначала нужно продумать ручной процесс, и лишь потом автоматизировать его. Создавая систему, нужно сделать ее максимально гибкой, тогда вы можете непрерывно совершенствовать процесс по мере изменения компании. Информацию, которую дает система, обязательно нужно дополнить генти генбуцу, то есть «пойти и увидеть своими глазами».
ИТ и процесс разработки продукции в Toyota
В начале 1980-х годов среди автомобилестроительных компаний сложилась тенденция создавать собственные внутренние системы САПР для разработки деталей на компьютере вместо изготовления чертежей не бумаге. Toyota делала это, как и все остальное, однако и здесь она исходила из собственных принципов решения задач. Создатели новой системы САПР спрашивали: «В чем заключается необходимость именно этого модуля программного обеспечения (например, художественное конструирование, разработка дизайн-форм или разработка деталей)? В каких условиях он будет использоваться? Каковы требования к данному программному обеспечению? Каковы альтернативы? Какая из этих альтернатив является наилучшей?» Часто оказывалось, что наилучшей альтернативой была традиционная технология. Например, при анализе штампов для процесса штамповки технология анализа была недостаточно совершенна, чтобы смоделировать различные варианты штамповки детали и определить лучшую конструкцию штампа с помощью компьютера. Поэтому Toyota нашла более простое решение, позволившее получить цветное изображение, на котором были выделены точки концентрации напряжений на штампе. Конструктор штампов вместе с опытным специалистом по их изготовлению изучил данное изображение и на основании опыта принял решение о том, каким должен быть штамп. Автомобильные компании США, внедряющие системы САПР, напротив, рассчитывали напряжение исключительно с помощью программного обеспечения, после чего давали рекомендации конструктору штампов, не интересуясь его мнением. В результате инженеры часто пренебрегали результатами компьютерного анализа, поскольку его рекомендации были неосуществимы на практике.
В то время как конкуренты Toyota переходили на новейшие системы САПР, имевшиеся на рынке, сама компания продолжала к неудовольствию инженеров и поставщиков придерживаться старой, доморощенной системы. Программное обеспечение было устаревшим, хотя и работало. Наконец, Toyota применила принцип 13, который требовал «взвешенного и обдуманного принятия решений» (немаваси; речь о нем пойдет в главе 19), и после двух лет полемики и размышлений решила перейти на систему CATIA (Computer-Aided Three-Dimensional Interactive Application – компьютеризированный интерактивный анализ трехмерных моделей) – систему САПР мирового класса, которая уже использовалась компаниями Boeing и Chrysler и в автомобилестроительной промышленности считалась эталоном. Toyota внедряла CATIA медленно, потратив много времени на то, чтобы привести ее в соответствие со сложившимся процессом разработки. Между тем компания Ford
Toyota продолжает рационализацию процесса разработки продукции, порой подходя к использованию программного обеспечения весьма нетрадиционно. С момента внедрения программного обеспечения САПР в 1980-е годы процесс разработки нового автомобиля сократился с 48 до 12 месяцев. Toyota называет этот метод «совместная разработка с применением компьютерного проектирования». Эта формулировка говорит сама за себя. Компания сформировала комплекс относительно простых технологий, который поддерживает совместную работу по разработке продукции в рамках подхода Toyota.
Принятие таких решений всегда начинается с конкретной проблемы. Например, старая система требовала слишком большого объема доработок и исправлений. Данные по прототипам, испытаниям автомобилей и предпроизводственным испытаниям возвращались к инженерам в виде проблем, которые требовали решения. Но все изъяны и недостатки выявлялись не на той стадии, на которой они были допущены, а лишь на следующей. Это противоречило принципу дзидока, и Toyota изменила процесс. Новая парадигма предполагала проведение значительного количества испытаний с помощью компьютерного моделирования и создание визуализированных электронных моделей в самом начале проектирования, что в дальнейшем позволяло избежать доработок и исправления ошибок. Без этого разработать новую машину в течение года невозможно.
Теперь в компании осуществляется пространственное компьютерное проектирование целых сборочных узлов, например приборных панелей. Этот метод опирается на стандартизацию процесса разработки автомобиля. Десятки лет инженеры Toyota заполняли и хранили подробные контрольные листки, куда заносились позитивные и негативные особенности конструкции. Теперь эти сведения введены в электронную базу данных по ноу-хау, которая позволяет создавать изначально качественное изделие. Кроме того, собраны подробные данные об оптимальной последовательности сборки, с которыми разработчик может ознакомиться уже на самых ранних стадиях проектирования. Мультипликация позволяет инженерам увидеть, как осуществляется сборка автомобиля, и предупредить появление проблем эргономического характера уже на начальных этапах разработки. Телевизионные конференции и использование компьютерного моделирования позволяют инженерам из разных стран, которые занимаются одной моделью, совместно обсудить и решить множество проблем, что в прошлом потребовало бы совместной встречи у сборочной линии.
Иными словами, Toyota не пыталась исправить несовершенный процесс разработки с помощью суперсовременных компьютерных технологий. Компания взяла отлаженный процесс, которым занимались высококвалифицированные инженеры и прекрасно подготовленное техническое руководство, и подключила к нему информационные технологии, которые еще больше расширили его возможности. Это были зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли всестороннюю проверку в Toyota, прежде чем были внедрены. Внедряя эти технологии, компания позаботилась о сохранении процесса совместной разработки, уделяя самое пристальное внимание визуализации текущего состояния этого процесса.
Роль технологии и необходимость ее адаптации
Сегодня в промышленности на слуху слово «гибкость». Все хотят быть как можно более гибкими, и Toyota не исключение. Изначально именно гибкость позволила Toyota опередить своих конкурентов. Для Toyota гибкость не означает немедленного внедрения разрекламированной новейшей технологии и отчаянных попыток заставить ее работать. Toyota следует принципу 8 своего подхода: используй только надежную, испытанную технологию. Нужно отметить, что слово «испытанный» относится как к существующим технологиям, так и к самым новым и передовым, работоспособность которых Toyota всесторонне оценивает и проверяет на пилотных проектах.
Одним из примеров этого является цех сварки деталей автомобильного кузова. Это одно из немногих мест, где уже давно и успешно используется много робототехники. Но этот участок в то же время значительно ограничивает гибкость процесса при производстве автомобилей. Все крупные панели, из которых состоит кузов автомобиля, нужно установить в нужное положение и сварить. При этом части кузова удерживаются сложными зажимными приспособлениями. Изначально для кузова каждой модели предусматривались собственные зажимные приспособления. Чтобы выполнить сварку кузова другой модели, нужно было заменить все зажимные приспособления вручную, и на это требовались недели напряженной работы. Важной инновацией стали гибкие кузовные цеха, которые позволяют изготавливать разнообразные кузовы в одном цехе. Кроме того, они обеспечивают значительное ускорение переналадки с одной модели года на другую. В конце концов, Toyota добилась того, что стала осуществлять этот процесс без остановки линии – в промышленности это называется «замена на ходу».