Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Лайкер Джеффри

В основном лидеры команд в GM оказывали помощь рабочим лишь при особых обстоятельствах (например, если рабочему нужно было выйти в туалет) и занимались проверкой качества и ремонтом. Когда не было срочных проблем и не нужно было «тушить пожар», они устраивали себе перерыв. Исследование показало, чего недостает GM: здесь не было производственной системы Toyota и соответствующей производственной культуры. Подражая Toyota, компания механически добавила новую структуру – рабочую группу – к традиционной схеме массового производства. Вывод напрашивался сам собой: не следует создавать рабочие группы, пока не проведена долгая и кропотливая работа по созданию соответствующей системы и культуры производства.

Принцип – каждый должен выполнять свою работу на самом высоком уровне, не забывая об эффективной работе команды

Заговорив с кем-нибудь в Toyota о производственной системе Toyota, вы непременно

услышите целую лекцию о важности работы в команде. Все системы здесь нацелены на поддержку команды, которая занимается созданием добавленной ценности. Но добавленную ценность создает не команда, а индивид. Команды координируют работу, обеспечивают мотивацию и учатся друг у друга. Команды предлагают передовые идеи и даже осуществляют контроль по горизонтали. Тем не менее работу, необходимую для производства продукта, наиболее эффективно выполняют отдельные сотрудники. Команды могут координировать работу, проводя совещания, но, если сотрудники будут проводить все время на совещаниях, едва ли они смогут выполнить порученную работу.

Toyota добилась гармоничного сочетания работы индивида и групповых форм деятельности и оптимального соотношения между мастерством индивида и эффективностью работы группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного сотрудника или непонимание системы Toyota. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно работать в команде. Именно поэтому Toyota уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны такие люди, которых можно обучить работе в команде. Toyota отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев. Это говорит о том, что для компании очень важны потенциальные возможности человека и его личностные качества. Об этом же свидетельствуют годы, которые затрачиваются на подготовку каждого сотрудника. Цель такой подготовки – предоставить человеку возможность овладеть обширными техническими знаниями, приобрести широкую квалификацию и сделать философию Toyota своей второй натурой.

В Toyota убеждены: если компания будет опираться на работу в команде, отдельные сотрудники сделают все ради успеха компании. Изначально производственная система Toyota определялась как «уважение к человеку». Читая эту книгу дальше, вы поймете: подход Toyota не означает, что людей независимо от заслуг осыпают благами; речь идет о требовательном и одновременно уважительном отношении к людям.

Пуск предприятия Toyota в Северной Америке: опыт привития культуры

Когда Toyota начала создание оптового склада запчастей в Хеброне, штат Кентукки, у руководства уже был опыт, который говорил о том, что производственная культура Toyota гораздо важнее для успешного начала, чем правильная технология. За несколько лет до этого Toyota основала подобное предприятие в Онтарио, штат Калифорния. Его созданию предшествовал длительный процесс планирования и размышлений, касающихся работы предприятия, обучения и подготовки персонала. После этого руководство убедилось, что, опираясь на этот опыт, оно может успешно развернуть работу нового центра. В долгосрочной перспективе предприятие в Хеброне представлялось руководству подобным тем, что существуют в Японии, где работает ответственная команда, имеющая широкие полномочия. Однако по опыту предприятия в Онтарио они знали, что слишком быстрое предоставление служащим широких полномочий было бы опрометчивым шагом. Чтобы и команды, и каждый сотрудник были готовы к этому, следовало позаботиться о том, чтобы они освоили подход Toyota и TPS.

Я побывал в Хеброне через три года после пуска предприятия. Руководство по-прежнему работало над процессом постепенного внедрения системы рабочих команд и расширения полномочий рабочих. Но неужели создание команд такое сложное дело, что на него требуется более двух лет? Руководитель предприятия Кен Эллиотт сказал: «Мы создаем не склад, а производственную культуру. Именно поэтому мы добились таких успехов». Он считал, что на формирование культуры не стоит жалеть времени на самых ранних этапах, поскольку «на создание надлежащей производственной культуры нам дается только одна попытка».

В Хеброне формирование производственной культуры началось уже на этапе отбора будущих служащих. Отбор проводился в три этапа, и на то, чтобы нанять большую часть сотрудников, ушло около года. На первом этапе нужно было собрать письменные заявления претендентов. Найти желающих было несложно. В местных СМИ появились сообщения о том, что Toyota собирается открыть здесь свое предприятие, на котором будут рабочие места. Не понадобилось даже платить за объявление. Достаточно было просто сообщить об этом в последних известиях, чтобы на 275 вакансий появилось 13 500 претендентов. На втором

этапе методом случайной выборки были отобраны люди, которых пригласили на ярмарку вакансий, где была возможность встретиться с претендентами в неформальной обстановке и оценить их. На третьем этапе была проведена случайная выборка из тех, кто прошел ярмарку вакансий, и отобранные кандидаты были приглашены на три часовых собеседования. Метод случайной выборки должен был обеспечить непредвзятый подход и разнообразие претендентов. После проверки биографических данных, теста на наркотики и медицинского осмотра финалисты получили предложение о найме.

Первые этапы процесса отбора были призваны сократить число претендентов до разумных пределов. Ярмарка вакансий была организована в соответствии с принципами подхода Toyota. Ее целью было дать претендентам представление о философии Toyota и посмотреть, кому из них она близка. На ярмарке претендентам рассказывали об истории и культуре Toyota и о предприятиях, которые работают с запасными частями. Им показали видеоролик о работе на подобном предприятии, рассказали о преимуществах Toyota и об общих принципах отбора и предложили выполнить письменный тест. Самым важным был третий этап – индивидуальные собеседования, целью которых было определить, соответствуют ли ценности и личностные особенности претендента подходу Toyota. За год до полного ввода в эксплуатацию предприятия было нанято 37 человек, из которых была сформирована проектная группа для разработки операционных процедур. Кроме того, было нанято еще 20 человек для выполнения вспомогательных функций. Эти сотрудники с почасовой оплатой впоследствии помогли проводить собеседование с другими работниками, нанимаемыми на условиях почасовой оплаты, которых планировалось включить в их команды позднее. Некоторым сотрудникам после получения предложения о найме пришлось ждать год и более, прежде чем они приступили к работе. Но такой процесс найма можно считать довольно быстрым и менее формализованным по сравнению с тем, что происходило на других предприятиях Toyota, например, в Джорджтауне. Там претендентов проверяли на профессиональную пригодность, объединяли в группы для решения задач и снимали на видеопленку, и они часто ждали год-два, прежде чем получили предложение о найме.

По опыту работы на предприятии в Онтарио Эллиотт знал, как важны постепенность и систематичность. Поэтому команда в Хеброне разработала четырехэтапный процесс освоения предприятия, который продолжался 11 месяцев.

На первом этапе предприятие работало с очень небольшими объемами, и у сотрудников было достаточно свободного времени, чтобы правильно понять и усвоить свои служебные обязанности. Команды разрабатывали основные операционные процедуры, часто сначала в приблизительном виде, затем опробовали их, занимались обучением и подготовкой. На втором этапе руководство отобрало лучших поставщиков, которые начали поставлять на предприятие небольшие партии деталей. При этом работ по отгрузке деталей по системе «точно вовремя» вначале было совсем немного. На третьем этапе к крупным поставщикам добавились поставщики поменьше, с менее совершенным производством и системами логистики. Это увеличило вариабельность процесса, а значит, поставило перед сотрудниками новые, более сложные задачи. На четвертом этапе, наконец, началась работа с крупными партиями деталей. На каждом этапе руководство уделяло внимание обучению сотрудников подходу Toyota. Поэтапный процесс позволил подключать новых сотрудников к работе постепенно, а не обучать 230 человек одновременно. На каждом этапе моделировалось множество реальных ситуаций, которые позволяли освоить новый процесс. Каждый этап ставил перед сотрудниками новые задачи, но именно вначале формировался комплекс основных навыков и отрабатывалась практика повседневной работы, что впоследствии позволяло им чувствовать себя уверенно.

В результате ввод предприятия в эксплуатацию прошел без сучка и задоринки. По таким показателям, как коэффициент готовности запасов (fill rate – процент деталей, имеющихся в наличии, когда они нужны потребителю), предприятие в Хеброне опережает все прочие предприятия Toyota такого рода в Северной Америке.

Создание рабочих групп в Toyota – не минутное дело

Когда я посетил предприятие в Хеброне, меня удивило частое упоминание «ситуативного лидерства», этот термин ввел в обращение Кен Блэнчард, знаменитый автор «The One-Minute Manager» (русский перевод: Одноминутный менеджер. Самые практичные техники менеджмента. – Минск: Попурри, 2001). Это была лишь одна из множества моделей лидерства, взятых на вооружение Toyota, но поначалу она показалась мне несовместимой с философией Toyota. Мне продемонстрировали эволюционную модель высокоэффективных рабочих групп, о которой Toyota узнала на одном из семинаров Блэнчарда и которая помогла сформировать концепцию процесса формирования рабочих групп.