Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Лайкер Джеффри

Рабочие группы – центральное звено при решении проблем

На традиционном автомобилестроительном предприятии за решение проблем, обеспечение качества, техническое обслуживание оборудования и производительность отвечает инженерно-технический персонал или квалифицированные рабочие. В производственной системе Toyota центральным звеном при решении проблем являются цеховые рабочие группы (рис. 16.2).

^{Рис. 16.2. Типовая организационная структура Toyota – сборочные операции}

^{Источник: Bill Constantino, бывший лидер группы, Toyota, Джорджтаун}

Сотрудники, которые занимаются непосредственным созданием добавленной ценности, лучше всего знакомы с реальными условиями работы

и проблемами, которые влияют на результат работы. Поскольку Toyota существует, чтобы создавать добавленную ценность для своих потребителей, а созданием этой ценности занимаются члены команд, то верхним уровнем иерархии являются именно члены команд. Остальная часть иерархической структуры поддерживает их. Следующим уровнем системы является лидер команды – сотрудник с почасовой оплатой, который проработал какое-то время на производственной линии и имеет некоторые перспективы продвижения по службе. Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль – поддерживать членов команды. Мастер на линии является лидером группы, который отвечает за несколько групп и координирует их работу.

Если судить по стандартам многих компаний, Toyota имеет весьма неэффективную организационную структуру – на небольшую группу рабочих приходится множество лидеров. Лидер обычно работает с группой, которая включает от четырех до восьми рабочих, и большую часть времени не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы обычно находится три-четыре группы.

Концепция руководства «снизу вверх» при широких полномочиях рабочих во многих компаниях превратилась в клише, но Toyota относится к ней очень серьезно. Объем ответственности лидера команды невелик, этого требуют обстоятельства. Руководство по принципу «снизу вверх» в условиях TPS часто требует от команды очень напряженной работы, ведь TPS предполагает постоянное устранение потерь из потока создания ценности, то есть сокращается количество запасов в процессе в целом и на каждом рабочем месте. С другой стороны, традиционная схема организации работ изначально включает потери и не уделяет постоянного внимания повышению эффективности процесса и синхронизации отдельных операций. С точки зрения рабочего, такие потери представляют собой удобный буфер. Попробуйте устранить потери и заменить их дополнительными заданиями по созданию добавленной ценности, и положение рабочего значительно усложнится. Такой подход мог бы показаться бесчеловечным, если бы не система лидеров команд. Лидер, как врач скорой помощи, готов в любой момент прийти на помощь, если возникает проблема, например, если поступает сигнал о помощи через систему андон (глава 11). Помимо этого лидер выполняет функции предохранительного клапана, он все время наблюдает за работой на линии и следит, нет ли каких-нибудь проблем: например, где-то не хватает деталей или кто-то не справляется с темпом работы и нуждается в помощи или передышке.

Функции и обязанности членов команд, лидеров команд и лидеров групп представлены в общем виде на рис. 16.3 (данные любезно предоставлены Биллом Константино, одним из первых лидеров группы завода Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки). Интересно проследить за расширением круга обязанностей от члена команды к лидеру группы. Члены команды выполняют работу своими руками согласно стандартам, отвечают за решение проблем и непрерывное совершенствование. Лидеры команд исполняют множество обязанностей, которые традиционно выполнялись менеджерами из «белых воротничков», хотя формально лидер не является менеджером и не имеет права налагать взыскания на членов команды. Основная задача лидера – следить, чтобы линия работала бесперебойно и производила качественные детали. Лидеры групп выполняют ряд вспомогательных функций, которые обычно осуществляют специалисты подразделений, занимающихся кадрами, техническим обеспечением и качеством. Без них не обходятся значимые усовершенствования процесса и даже обсуждение новой продукции и процессов. Они регулярно проводят краткие тематические занятия. При необходимости они могут встать к линии и выполнять рабочие операции. В Toyota нет лидеров, которые не умеют работать руками.

Член команды

Выполняет работу в соответствии с действующими стандартами

Поддерживает порядок (5S) в своей рабочей зоне

Осуществляет текущее несложное техническое обслуживание

Изыскивает возможности непрерывного совершенствования

Участвует в деятельности малых групп, занимаясь решением проблем

Лидер команды

Запускает и контролирует процесс

Обеспечивает выполнение плана производства

Приходит на помощь членам команды по сигналу андон

Осуществляет текущий контроль качества

Заменяет отсутствующих

Обучает (в том числе смежным профессиям)

Заказывает срочное техническое обслуживание

Обеспечивает соблюдение стандартов в процессе работы

Координирует деятельность малых групп

Выполняет текущие программы непрерывного совершенствования

Следит за поступлением деталей/материалов, необходимых для осуществления процесса

Лидер группы

Составляет график использования

рабочей силы/отпусков

Осуществляет ежемесячное планирование производства

Выполняет административные функции: осуществление политики компании, контроль явки на работу, принятие мер

Выполняет хосин-планирование

Поддерживает моральный дух команды

Следит за текущим контролем качества и проверками, которые проводят лидеры команд

Координирует передачу смен

Проводит технологические испытания (при изменениях в процессе)

Следит за развитием и обучением смежным профессиям

Ежедневно отслеживает результаты производственной деятельности и отчитывается о них

Реализует мероприятия по снижению затрат

Осуществляет работы по совершенствованию процесса: производительность, качество, эргономика и т. д.

Координирует мероприятия по техническому обслуживанию и ремонту

Координирует взаимодействие с группами извне

Координирует работу между предшествующими и последующими операциями

Осуществляет контроль над соблюдением техники безопасности в группе

Выполняет функции отсутствующих лидеров команд

Координирует мероприятия, связанные с внесением значимых изменений в модель

^{Рис. 16.3. Роли и функции сотрудников на Toyota}

В масштабах всей Toyota действует единая в своей основе система лидеров команд и лидеров групп. Предприятие в Хеброне движется в этом же направлении. Нечто похожее можно увидеть и в процессе проектирования. Здесь роль лидеров команд играют высококвалифицированные инженеры, которые в совершенстве овладели конкретной областью техники и способны помочь становлению молодых инженеров по своей специальности. В Toyota, если вы участвуете в массовом производстве, будь то производство деталей, чертежей, планов повышения качества или осуществление продаж, рядом с вами всегда находится наставник, который изо дня в день оказывает вам помощь и поддержку. Никто не остается предоставленным самому себе, хотя при таком наставничестве каждый получает сложные задания, а уж если он не справляется с ними сам, он может включить сигнал андон и позвать на помощь.

Все, что вы проходили в школе про теории мотивации, полностью применимо к Toyota

Большинство из нас так или иначе изучали человеческую мотивацию. Если вы посещали такие занятия, вы, должно быть, помните головокружительное обилие теорий и полную невозможность разобраться, кто прав, а кто нет. Какой теории мотивации, пусть неявно, придерживается Toyota? Как выясняется, всех сразу. Все перечисленные ниже теории весьма эффективно применяются в Toyota, хотя порой оригинальная теория претерпевает некоторые изменения.

На рис. 16.4 в обобщенном виде представлен подход Toyota к пяти самым известным теориям мотивации. Первые две теории предполагают наличие у сотрудников прежде всего внутренней мотивации: особенности, свойственные данной работе, заставляют их напряженно трудиться и качественно выполнять свою работу. Следующие три теории предполагают, что мотивация создается главным образом благодаря внешним факторам: вознаграждению, наказанию и оценке результатов в достижении цели. Для мотивации своих сотрудников Toyota использует все эти подходы. Мы поочередно рассмотрим каждую из них.

^{Рис. 16.4. Классические теории мотивации и подход Toyota}

^{Рис. 16.4. Классические теории мотивации и подход Toyota}

Теории внутренней мотивации

Иерархия потребностей Маслоу. Для Абрахама Маслоу человеческая мотивация эквивалентна стремлению удовлетворить внутренние потребности. Самый высокий уровень мотивации – стремление делать то, что совершенствует вас как личность, – называется «самоактуализацией». Но прежде чем вы выходите на этот уровень, необходимо удовлетворить иные потребности. К самоактуализации, то есть к удовлетворению высших потребностей, люди начинают стремиться лишь после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня: физиологические (например, потребность в пище), потребность в безопасности (например, ощущение, что вам не грозит опасность) и потребность в социальном признании (значимые для вас люди одобряют ваше поведение). Эти факторы носят внешний характер. Далее существует два вида потребностей более высокого уровня: самоуважение (позитивная самооценка) и, наконец, самоактуализация (потребность в самосовершенствовании).

Если вы работаете в Toyota, ваши потребности низшего уровня удовлетворены. Вам хорошо платят, вам гарантирована занятость, и вы работаете в безопасных, контролируемых условиях. В удовлетворении социальных потребностей вам помогают рабочая группа и самые разные виды общественной деятельности на работе и после нее. В практике Toyota часто используются рабочие ситуации, требующие напряжения и самоотдачи для того, чтобы воспитывать в своих людях уверенность в себе, позволяя им экспериментировать и идти к высотам мастерства, а значит, к самоактуализации.