Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Лайкер Джеффри

Toyota постоянно размышляет, применяя хансей. Взращивая хансей на почве чужой культуры, прежде всего в США, Toyota наблюдает за его ростом и развитием в новой обстановке. Американцы воспринимают хансей по-своему, отвергая ряд традиционных элементов и добавляя что-то свое. Энди Лунд, руководитель проекта Toyota Sienna, тоже вырос в Японии в семье миссионера. Он рассказывает, как хансей адаптируется к американской культуре:

Традиционная японская концепция хансей предполагает сожаление и открытое признание своего позора, хотя когда я

рос в Японии, я не испытал этого на себе. Здесь, в ТТС, мы используем более мягкую версию. Когда человек совершает ошибку, он учится на этой ошибке и на необходимости доложить о ней Ямасина-сан. Иногда это очень нелегко. Когда тебе нужно подготовить отчет по форме А3 для президента, ты можешь научиться еще большему. Президент смотрит не только на ошибку, которую ты совершил, но и на твои размышления о ней… Разумеется, тебе дадут совет, но гораздо большему можно научиться, когда готовишься к такой встрече. Частью обучения на рабочем месте является возможность представить свою работу на рассмотрение президенту. Мы стараемся дать всем членам команды возможность представить на рассмотрение президента то, чему они научились, и все они получают его ответ, где приняты во внимание мельчайшие детали. При этом мы не ставим цель кого-то пристыдить.

Когда я 10 лет назад брал первые интервью в Toyota Technical Center, американские менеджеры, обсуждая японских координаторов, нередко говорили, что «без придирок не обойдется». Американцы видели, что, какую бы работу они ни показали координаторам, те непременно обнаружат ошибки или недостатки. Лунд считает, что речь идет о межкультурном непонимании хансей.

Люди, которые никогда не бывали в Японии, не понимают, что задача не в том, чтобы задеть человека, а в том, чтобы помочь ему стать лучше, не в том, чтобы раскритиковать работу, а в том, чтобы выявить упущения, чтобы в следующий раз можно было выполнить работу лучше. Если вы понимаете это, вы выдержите такую конструктивную критику. Как бы ни была хороша та или иная программа или презентация, мы убеждены, что всегда есть место для совершенствования, и мы считаем своим долгом отметить это. Это не «обязательные придирки», это обязанность найти возможности для совершенствования – в этом суть кайдзен.

Хансей это не просто часть философии Toyota, но практический инструмент для совершенствования. Так, ТТС устраивает официальные, запланированные мероприятия хансей по завершении важнейших этапов создания автомобиля и после его запуска в производство. Подобно другим компаниям, Toyota оценивает проект, чтобы выявить проблемы конкретной модели автомобиля. Но хансей представляет собой размышления о процессе разработки автомобиля. Хансей – это стадия проверки цикла PDCA. Раньше мероприятия такого рода проводились в основном по завершении программы создания автомобиля, но теперь ТТС начал проводить их и на более ранних стадиях, чтобы в ходе программы было несколько хансей, которые приходятся на критические моменты.

Когда Лунд проводил мероприятие такого рода после создания опытного образца модели Sienna 2004, он начал со сбора информации у широкого круга участников процесса разработки автомобиля. После этого он распределил собранную информацию по четырем темам. Темы представляли собой действительные первопричины проблем. Он пять раз задавал вопрос «Почему?» в отношении множества разных проблем, которые были выявлены при разработке Sienna, и эти вопросы возвращали его на ранние стадии процесса. Четыре основные первопричины объясняли все недостатки процессов.

Например, некоторые детали для прототипа поступили слишком поздно, и при сборке пришлось использовать более старые детали. Некоторые детали были недостаточно высокого качества. В ходе всестороннего анализа по методу «пяти почему» выяснилось, что, стремясь выпустить в продажу безупречный автомобиль, Toyota требовала, чтобы на каждой стадии создания прототипа все детали были самого высокого качества. Это требование приводило к тому, что в последнюю минуту подавались заявки на пересмотр конструкции. Если конструкторы вносили какое-то усовершенствование в деталь, когда прототип был уже почти готов, они обращались к руководителю программы с запросом на внесение изменений в конструкцию прототипа, чтобы опробовать лучшие идеи. В результате инженеры-конструкторы не успели закончить работу над некоторыми деталями прототипа вовремя. Лунд пришел к выводу:

Мы упустили отличную возможность протестировать детали, пусть и не самые новейшие. Дело здесь даже не в том, что изменения вносились в последний момент, – ведь если рынок меняется, в модель все равно приходится вносить изменения. Мы поняли, как важно уметь вовремя остановиться и прекратить вносить исправления в детали, чтобы испытать законченный автомобиль и извлечь из этих испытаний как можно больше уроков.

Лунд немедленно рассказал другим менеджерам проектов, которые еще не дошли до этапа создания прототипа, о четырех первопричинах проблем, которые он выявил, и о необходимых контрмерах. Одним из преимуществ регулярно повторяющегося и непродолжительного цикла разработки продукции является то, что, когда ты узнаешь что-то новое, а на подходе новые модели, у тебя есть возможность немедленно учесть свои ошибки, совершенствуя процесс и продукцию.

Ориентация на процесс и на результат: роль показателей

Многие компании убеждены, что могут добиться любого поведения, которое описывается числовыми показателями, и, пытаясь копировать систему Toyota, спрашивают меня, какую систему показателей она использует. К их неизменному разочарованию выясняется, что Toyota не слишком преуспела в разработке сложной системы показателей, единой для всей компании. Toyota постоянно оценивает процессы непосредственно в цехах с помощью различных показателей, но она предпочитает простые системы и по большей части не использует их в масштабах всей компании или завода.

В Toyota используется по меньшей мере три типа показателей:

1, Показатели общей эффективности – как идут дела компании в целом? Финансовые показатели, показатели качества и безопасности, которые Toyota использует на этом уровне, очень похожи на показатели, применяемые в других компаниях. Когда я поинтересовался, привело ли внесение Toyota Motor Company в список Нью-Йоркской фондовой биржи к тому, что компания стала обращать больше внимания на краткосрочные показатели, меня заверили, что это не так. Представители Toyota сказали, что теперь им приходится составлять квартальные финансовые отчеты, тогда как в прошлом они составляли только годовые отчеты. Они полагают, что составление квартальных отчетов принесло им большую пользу. До этого они, пожалуй, были менее искушены в финансовых показателях, чем другие компании, включенные в биржевой список.

2, Показатели операционной эффективности – как справляется с работой завод или отдел? Здесь, как мне кажется, система показателей Toyota обеспечивает более своевременный и продуманный контроль процесса, чем в других компаниях. Как на уровне рабочих групп, так и на уровне руководителя проекта ведется неустанная, кропотливая работа по отслеживанию динамики основных показателей и прогресса в достижении поставленных целей. Нередко используемые применительно к конкретному процессу системы показателей являются специфическими для конкретного процесса.