Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Шрифт:
«Мозговым центром» для инженерно-технического персонала теперь стал конференц-зал с визуальной информацией, размещенной на стенах. Здесь наглядно представлены два основных процесса: внесение технических изменений в существующую продукцию (например, чтобы привести ее в соответствие с требованиями заказчика) и разработка новой продукции. В прошлом в Genie «прогоняли» оба процесса через компьютеризированную систему календарного планирования. Однако это занимало слишком много времени, не позволяло уложиться в намеченные сроки, и к тому же каждая заявка на изменение оформлялась в 14 экземплярах, которые долго «путешествовали» из одного офиса в другой. Теперь обоими процессами здесь управляют с помощью оформленных вручную наглядных планов работы, вывешенных там, где происходят еженедельные собрания команды, цель которых – оценить прогресс в выполнении работы.
Для заявок на внесение технических изменений используется большая магнитная доска со строками.
Кроме того, на предприятии используется визуальная система для разработки новой продукции. Она, по сути, представляет собой большой график Гантта, на котором с помощью клейких листочков обозначены задания. Когда задание выполнено, оно перечеркивается крест-накрест. Выполнение каждого проекта занимает около года, и график заполняет собой почти всю стену. Существует несколько компьютерных таблиц, которые поддерживают процесс, но это несложные, доступные через Интернет системы совместной разработки продукции. То, что висит на стене, представляет собой основной инструмент управления проектно-конструкторскими работами. С тех пор как в компании развернута работа по внедрению принципов бережливого производства, затраты на проектно-конструкторские работы снижаются примерно на 10 % ежегодно.
Самое главное – обеспечение основного потока добавления ценности
В этой книге я привожу множество примеров применения подхода Toyota к операциям в сфере ремонта и оказания услуг. Однако найти применение некоторых специфических, детально проработанных инструментов TPS, возможно, будет труднее.
Так, для адвоката нет смысла, сидя за столом, ждать, пока ответственный за перемещение материалов доставит ему канбан с просьбой составить очередную записку по делу для представления в суд. Однако в работе большинства юристов есть множество повторяющихся процессов, на которые полезно взглянуть с точки зрения потока добавления ценности. Проанализируйте такой процесс с точки зрения потребителя; составьте карту текущего состояния, которая показывает потери; разработайте концепцию будущего процесса, организованного в виде потока, составив его карту, и план внедрения, распределив функции и ответственность; отслеживайте процесс визуально и уделяйте как можно больше внимания его непрерывному совершенствованию. Возможно, чтобы повысить эффективность процесса, придется реорганизовать структуру, в рамках которой существует поток добавления ценности. Эти несложные шаги принесут огромную пользу организации.
Как я отмечал, начиная с главы 1, ключ к применению TPS в любых условиях – в том, чтобы сосредоточиться на операциях, добавляющих ценность, и работать над устранением потерь. Как вы узнали из этой главы, для операций в сфере услуг эта задача несколько сложнее, поскольку определение потребителя и выявление его потребностей могут вызвать некоторые трудности.
Когда бухгалтеру Гленну Умингеру было поручено разработать первую систему учета для нужд управления на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, ему посоветовали для начала ознакомиться с производственной системой Toyota. Он провел шесть месяцев в Японии и на других американских заводах, обучаясь на практике, то есть работая на производстве. Умингеру стало ясно, что ему не нужна такая сложная система учета, как та, которую он использовал на прежнем месте работы. Он говорит:
Если оценить сложность системы учета, которую я создал у поставщика деталей, где я раньше работал, в 10 баллов, то система, созданная для Toyota, тянет на 3 балла. Она была проще и гораздо эффективнее.
Система была проще, поскольку Умингер не пожалел времени на изучение производственной системы – потребителя, для которого он являлся поставщиком
Благодаря опыту внедрения системы учета на заводе Toyota Умингер стал таким знатоком TPS, что ему поручили создать офис TPS для ведения проектов по совершенствованию процессов на заводе и обучению TPS. Он стал менеджером по материально-техническому обеспечению и ответственным за применение TPS в сети логистики на территории Северной Америки.
Самое важное здесь то, что определить ценность при сервисных операциях в сфере услуг и ремонта невозможно без предварительного изучения основного потока добавления ценности. Такой основной поток представляют собой некоторые технические операции, как мы видели на примере с Canada Post Corporation. В юридических службах юристы являются частью основного потока добавления ценности. Как только вы определили основной поток добавления ценности, тут же станут ясны функции всех вспомогательных технических операций для поддержания этого потока. Чем более бережливым является основной поток, тем более бережливыми можно сделать вспомогательные операции. В большинстве случаев желательно начать с применения TPS к основному потоку добавления ценности, постепенно включая в ее сферу вспомогательные функции.
В последней главе мы поговорим о том, как извлечь из подхода Toyota более масштабные уроки и что они могут дать вашей компании. Такая всеобъемлющая философия, то есть тот способ, с помощью которого Toyota ведет за собой сотрудников и своих партнеров, решает проблемы и учится сама, является наиболее сложным моментом при адаптации, развитии и обеспечении длительного функционирования этого подхода в других организациях.
Глава 22
Преобразуйте вашу компанию в бережливое обучающееся предприятие на основе Дао Toyota
Один человек делал свою часть работы, другой – свою, но удостовериться, что та и другая работа выполняется, не входило в обязанности ни одного из них. Это было очень похоже на беспорядочную пляску атомов. Раньше Элвин не понимал, что люди тоже ведут себя подобно атомам. Большую часть времени они дезорганизованы, никто не знает, что представляет собой другой, никому нельзя доверять, и никто не доверяет тебе. Именно таким Элвин представлял движение атомов, пока Бог не объяснил им, кто они такие и не поручил каждому свою работу… То, в каком согласии они двигались, заранее угадывая любое движение друг друга, было настоящим чудом. Элвин чуть не рассмеялся от радости, когда понял, что люди тоже способны на это. Он мечтал, как тысячи людей, которые знают друг друга как самих себя, будут работать вместе в полном согласии. Кто устоит перед такими людьми?
Подмастерье Элвин: истории мастера Элвина, книга третья
Элвин, герой серии научно-фантастических романов Орсона Скотта Карда, способен различать самые крохотные объекты и видеть, когда состояние вещей отклоняется от нормы, например, он видит, что кость сломана, а в куске железа есть трещина. Элвин способен вернуть объекту его нормальное состояние, которое предстает перед его мысленным взором, – кость срастается, а железо вновь становится целым и невредимым. Отрывок, приведенный выше, описывает момент, когда Элвин начинает понимать, как этого добиться – как заставить хаотически движущиеся атомы понять, что они должны действовать согласованно с остальными атомами. Он наблюдает за двумя людьми, поначалу не знакомыми друг с другом, которые узнают, что много лет занимались одним и тем же – тайно освобождали рабов, а значит, согласованно работали на одну и ту же цель. При этом на него снизошло озарение, и он понял, что социальные связи между людьми могут быть так же сильны, как физические связи между атомами, что позволяет создать единое целое, которое гораздо больше и мощнее, чем совокупность отдельных частиц.