Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Шрифт:
Это не значит, что компании следует отказаться от инструментов шести сигм или инструментов методики бережливого производства. И то и другое представляет собой достаточно эффективный набор инструментов, но это всего лишь инструменты. Компаниям нужно вновь и вновь повторять, что бережливые инструменты представляют собой лишь один аспект очень емкой философии – дао Toyota. Компаниям, которые стремятся стать бережливыми предприятиями, сложнее всего усвоить именно этот урок. На рис. 22.2, выполненном на основе презентации одного из руководителей Toyota Гленна Умингера, миф о TPS как о наборе инструментов для осуществления краткосрочных усовершенствований в цехе сравнивается с подлинной TPS, которая является фундаментом всеобъемлющей философии управления.
Рис. 22.2. TPS:
На самом деле подготовка собственных специалистов по системам «шесть сигм» и «бережливое производство» делает в большинстве компаний ориентацию на поверхностное применение инструментов еще более выраженной. В следующем разделе мы увидим, что Toyota требовалось от 5 до 10 лет на обучение зарубежных сотрудников, поскольку лишь такой срок давал возможность понять сущность подхода Toyota. Даже Конвис говорит, что ему понадобилось проработать в Toyota 10 лет, прежде чем он начал понимать суть ее философии, и он продолжает открывать для себя что-то новое и по сей день. При этом компании, которые хотят пожинать плоды TPS и шести сигм, обычно обучают своих сотрудников в течение одной-двух недель, затем предлагают им сделать проект и производят их «миропомазание» в специалисты.
Почему так сложно изменить культуру?
Изменение культуры само по себе является очень сложной темой, на которую написано множество книг. Toyota поняла это в 1980-е годы, когда началась глобализация компании. Для Toyota глобализация была не просто приобретением предприятий в других странах. Глобализация означала экспорт бизнес-культуры Toyota для создания автономных подразделений, которые воспроизводят генетический код Toyota, в других странах.
Что же такое производственная или бизнес-культура? Существует множество разных определений культуры, однако с уверенностью можно сказать одно: то, что вы видите и слышите, когда приходите в компанию впервые, это лишь внешние проявления бизнес-культуры. На рис. 22.3 модель производственной культуры TPS представлена в виде айсберга. Тот, кто приходит в Toyota или в ее дочернюю компанию, видит то, что лежит на поверхности – канбан, высокую активность работников при подаче предложений, чистые цеха, множество графиков, схем и визуальных индикаторов, работу команд и ячеек. Когда я привожу группы на предприятия Toyota, посетители чаще всего задают один и тот же вопрос: «Как вы вознаграждаете людей за столь заинтересованное участие?» Сама по себе система вознаграждений тоже является поверхностным проявлением культуры. Это всего лишь не слишком сложный инструмент для работы с персоналом – и тоже лишь вершина айсберга.
Рис. 22.3. TPS – модель айсберга
Однако культура Toyota не лежит на поверхности. На самом деле подход к формированию производственной культуры, которого придерживается Toyota, можно найти в учебниках. Эдгар Шейн, один из ведущих аналитиков и исследователей культуры, определяет культуру следующим образом [45] :
Система основных посылок, которые изобретены, открыты или сформулированы определенной группой людей при попытках решить проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции. Данные посылки подтвердили свою эффективность на практике и, следовательно, пригодны для того, чтобы обучать им новых членов группы как правильному подходу к восприятию, мышлению и ощущениям в отношении названных проблем.
45
Edgar H. Shein, «Coming to a New Awareness of Organizational Culture», in James B. Lau and Abraham B. Shani, Behavior in Organizations (Homewood, IL: Irwin, 1988), pp. 375–390.
Применительно к дао Toyota такая формулировка очень удачна во многих отношениях:
1, Глубина философии Toyota предполагает наличие основных посылок в отношении эффективного «восприятия, мышления и ощущений» при решении проблем. Такие элементы, как генти генбуцу, выявление потерь, принятие решений на основании всестороннего рассмотрения вопроса и акцент на долговременной жизнеспособности компании, представляют собой генетический код Toyota.
2, Дао Toyota «изобретали, открывали и формулировали» на протяжении десятилетий талантливые руководители и инженеры, подобные Тайити 'Oно, «в попытках решить проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции». Здесь важно знать историю Toyota, которая показывает, что задачи и контекст, заставившие энергично взяться за решение проблем производства, не имели никакого отношения к теоретическим упражнениям нисходящего характера.
3, Дао Toyota явным образом «обучают новых членов». Toyota проводит семинары по дао Toyota, но это лишь часть учебного процесса. Дао Toyota преподносится открыто в форме, в которой передается культура, – через деятельность в ходе повседневной работы, где лидеры личным примером указывают путь другим. Как сказала Джейн Беседа из Toyota Sales:
Все, что они (члены команды) делают на протяжении дня, соответствует дао Toyota. В этой культуре и этой философии они чувствуют себя, как рыба в воде. Мы постоянно осуществляем кайдзен-проекты. Это часть нас самих.
Что касается третьего пункта, Toyota в Японии нанимает практически всех сотрудников прямо со школьной скамьи, иногда они приходят на работу из технической средней школы в Тоёта-Сити, где учеников начинают обучать дао Toyota. Toyota для них – первое место работы и, как правило, последнее. Поэтому им не приходится переучиваться после работы в других компаниях с другими методами работы, которые идут вразрез с принципами Toyota. Кроме того, дао Toyota переплетается с японской культурой, которая является относительно однородной. Так, хансей, хоренсо, кайдзен и немаваси характерны для ведущих японских компаний и не являются специфическими чертами Toyota.
Глобализацию Toyota можно рассматривать как урок успешного формирования производственной культуры. Когда в 1980-е годы Toyota вышла на мировую арену, развернув свою деятельность в первую очередь в США, в компании быстро поняли, как трудно осваивать подходы Toyota в культуре с совершенно иными ценностями. Работа по распространению своей бизнес-культуры на зарубежные предприятия, которую развернула Toyota, была весьма трудоемкой и требовала высоких затрат. Наиболее интенсивно такую работу Toyota вела в Северной Америке – на самом крупном из своих рынков за пределами Японии. Вот как она это делала:
1, Ко всем руководителям высокого ранга были прикреплены японские координаторы. На координаторов возлагалось два вида обязанностей: обеспечивать согласованность действий с Японией, где постоянно появляются новые технические разработки, и обучать сотрудников из США философии Toyota путем повседневного наставничества. Каждый день был днем обучения, при этом обеспечивалась оперативная обратная связь, необходимая для формирования нового мышления и поведения сотрудников-американцев.
2, Toyota использовала поездки в Японию, которые оказались одним из самых эффективных методов влияния на культурную осведомленность сотрудников из США. В главе 7 мы говорили о том, какую роль сыграла поездка лидеров команд и профсоюзных чиновников из NUMMI в Японию, на заводы Toyota.
3, Toyota использовала технические системы TPS (составляющая «Процесс» дао Toyota) как вспомогательный фактор для укрепления производственной культуры Toyota. Мы уже говорили о том, что крупносерийное производство с большим количеством запасов соответствует западной производственной культуре, где часто работают по методу пожарной команды, а проблемы системного характера игнорируются. Toyota создавала на зарубежных предприятиях поток, обеспечивая стыковку операций за счет TPS и бережливых методов разработки продукции, и тем самым меняла поведение людей и формировала нужную производственную культуру.