Практика управления человеческими ресурсами
Шрифт:
РОЛЬ ДЕЛОВОГО ПАРТНЕРА
Чтобы обеспечить предприятию успех и участвовать в управлении бизнесом, работники отделов ЧР в качестве деловых партнеров разделяют обязанности со своими коллегами из линейного управленческого звена. Они должны обладать способностью к идентификации новых возможностей для бизнеса, видеть общую картину и понимать, как их роль специалиста по ЧР может помочь компании достичь поставленных целей в бизнесе. По определению Тайсона (1985), специалисты по ЧР в качестве деловых партнеров тесно объединяют свою работу с деятельностью высшего руководства, гарантируя, что они могут удовлетворять долгосрочным целям. Это одна из ключевых ролей, приписываемых отделу ЧР Д. Ульрихом (1998),
РОЛЬ СТРАТЕГА
В качестве стратегов работники отдела ЧР имеют дело с ключевыми долгосрочными вопросами, связанными с управлением и развитием работников и трудовыми взаимоотношениями. Они, с одной стороны, руководствуются бизнес-планами организации, а с другой – участвуют в их написании. Это возможно при условии, что высшее руководство в этих планах ставит в центр внимания вопросы человеческих ресурсов. Сотрудники отдела ЧР в качестве стратегов должны убедить высшее руководство в том, что необходимо разрабатывать такие планы, которые максимально используют основные способности человеческих ресурсов организации. По словам Хендри и Петтигрю (1986), сотрудники-стратеги подчеркивают, что работники являются стратегическим ресурсом для достижения конкурентного преимущества.
ИННОВАЦИИ И РОЛЬ АГЕНТА ИЗМЕНЕНИЙ
При выполнении проактивной роли положение работников отдела ЧР удобно для того, чтобы наблюдать и анализировать то, что происходит в организации и с организацией, как это влияет на сотрудников, и соответствующим образом вмешиваться в происходящее. Проведя анализ, специалисты по ЧР могут диагностировать любые проблемы и их причины и представить свои решения. На основании поставленного диагноза они предлагают инновации, затрагивающие такие организационные процессы, как взаимодействие между отделами или работниками, групповая работа, структурные изменения и влияние новых технологий и методов работы. Эти инновации могут затрагивать процессы, связанные с ЧР: поиск ресурсов, развитие работников и выплата вознаграждений. В качестве новаторов специалисты по ЧР должны быть экспертами по управлению изменениями.
Управление впечатлением
Опасность, согласно М. Марчингтону (1995), состоит в том, что работники отдела ЧР могут увлечься «управлением влиянием» – т. е. их целью станет оказывать влияние на руководство и коллег, провозглашая непримиримую позицию в отношении нововведений. Специалисты по ЧР, которые стремятся привлечь к себе внимание, просто продвигая новейшую изюминку месяца, невзирая
Постоянная тревога всех руководителей отделов ЧР – их неспособность доказать, что они вносят в предприятие свою лепту. Их озабоченность связана с поиском «хитрого механизма», который будет влиять на их руководящих коллег.
Специалист по ЧР как агент изменений
Колдуэлл выделяет четыре параметра роли специалиста по ЧР как агента изменений:
1. Трансформационное изменение – крупное изменение, оказывающее чрезвычайно сильное воздействие на политику и практику в сфере ЧР в масштабах всей организации в целом.
2. Постепенное изменение – постепенное приспособление политики и практики в области ЧР, оказывающее воздействие на отдельные виды деятельности или увеличивающее количество функций.
3. В рдение ЧР – совокупность ценностей и убеждений, подтверждающая легитимность функции сотрудника отдела ЧР как стратегического делового партнера.
4. Опыт ЧР – знания и навыки, которые определяют уникальный вклад специалиста по ЧР в эффективное управление людьми.
Как считает Колдуэлл, в рамках этих параметров есть несколько ролей агента изменений, которые играют специалисты по ЧР: «чемпион изменений», «адаптеры» изменений, консультанты по изменениям и синергисты изменений.
Граттон (2000) подчеркивает, что специалисты по ЧР должны «понимать состояние компании, то, насколько процессы и структуры пронизывают всю организацию, а также поведение и установки отдельных работников». Она утверждает, что «главная задача состоит в том, чтобы внедрять идеи в практику»; решением может стать «создание руководящей коалиции с участием линейных менеджеров», что означает «межфункциональных рабочих команд, основанных на той или иной проблеме», которые сначала будут давать рекомендации, а потом переходить к действиям». Такой подход «создаст способность меняться».
Указания по поводу инноваций и изменений
Вот 10 советов специалистам по ЧР, выступающим в качестве новаторов и агентов изменений:
1) четко определяйте, что и почему должно быть достигнуто;
2) убедитесь в том, что то, что вы делаете, соответствует стратегии, культуре и ситуации организации;
3) не следуйте слепо моде – делайте то, что считаете нужным;
4) стремитесь к простоте: чрезмерная сложность – частая причина неудач;
5) не спешите – вам потребуется больше времени, чем вы думаете;
6) не пытайтесь сделать слишком много за один раз, самое лучшее – это постепенные изменения;
7) оцените потребность в ресурсах и издержки;
8) уделяйте самое пристальное внимание планированию и управлению проектом;
9) помните, что успех инновации зиждется как на эффективности процесса внедрения (решающее значение имеют заинтересованность линейных менеджеров и навыки), так и на качестве концепции;
10) уделяйте самое пристальное внимание управлению изменениями – осуществляйте коммуникацию, участвуйте сами и обучайте других.
РОЛЬ ВНУТРЕННЕГО КОНСУЛЬТАНТА
В качестве внутренних консультантов специалисты по ЧР действуют так же, как действовали бы внешние консультанты по управлению: работая рядом с коллегами – своими клиентами, выявляют и анализируют проблемы, предлагают свои решения. Они участвуют в разработке процессов или систем и «консультировании по процессу». Последнее имеет отношение к таким процессам, как построение системы, формирование команд и постановка целей.