Практика управления человеческими ресурсами
Шрифт:
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ УЧР
На основании моделей УЧР, перечисленных ранее целей и определений УЧР Кэлдуэлл (2004) выделил 12 политических задач:
1. Управление людьми как активом, имеющим фундаментальное значение для конкурентного преимущества организации.
2. Приведение политики УЧР в соответствие с политикой компании и корпоративной стратегией.
3. Выработка тесного соответствия между политикой, процедурами и системами ЧР.
4. Создание более гибкой организации с меньшим количеством иерархических уровней, способной более быстро реагировать на изменения.
5.
6. Выработка внутри всей организации философии подхода, ориентированного на клиентов: «Покупатель – прежде всего».
7. Предоставление работникам права управлять своим собственным развитием и обучением.
8. Развитие стратегий вознаграждения, предназначенных подкреплять культуру, ориентированную на качество работы.
9. Усиление вовлеченности работников посредством улучшения внутренней коммуникации.
10. Развитие у работников большей приверженности организации.
11. Усиление ответственности линейных менеджеров за политику ЧР.
12. Разработка роли менеджеров как помощников.
ХАРАКТЕРИСТИКИ УЧР
Далее приведены характеристики концепции УЧР, упоминаемые в работах основоположников этого направления и их последователей:
• разнообразие;
• стратегия, делающая акцент на интеграции;
• ориентация на выполнение обязательств;
• акцент на убеждении в том, что к людям следует относиться как к активу компании (человеческому капиталу);
• унитарный, а не плюралистический, индивидуалистический, а не коллективный подход к трудовым отношениям;
• осуществление УЧР входит в обязанности линейных менеджеров;
• акцент на ценностях компании.
РАЗНООБРАЗИЕ УЧР
Но эти характеристики УЧР отнюдь не являются универсальными. Существует множество моделей; практики разных организаций сильно отличаются друг от друга и зачастую лишь в некоторых аспектах сопоставимы с концептуальной версией УЧР.
Хендри и Петтигрю (1990) уменьшили перспективный элемент гарвардской модели и расширили ее аналитические элементы. Как было указано Бокселлом (1992), такая модель избегает прямо называть УЧР единственной формой управления и развивается медленнее, используя более аналитический подход. Хендри и Петтигрю утверждали, что «лучшее описание структур и создание стратегии в сложных организациях, а также систем их понимания является основным фундаментом УЧР».
Д. Стори (1989) различал жесткий и мягкий варианты УЧР. Жесткий подход к УЧР подчеркивает, что люди – это важный ресурс, благодаря которому организация добивается конкурентного преимущества. Поэтому этот ресурс следует приобретать, разрабатывать и использовать таким образом, чтобы организация смогла получить выгоду. Акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами столь же рационален, как и методы, применимые к другим экономическим факторам. Д. Гест (1999) комментирует это так: «Движущей силой для применения УЧР является такая ситуация в бизнесе, при которой необходимо реагировать на внешние угрозы нарастающей конкуренции. Эта теория
Он также отмечает, что УЧР «отражает давнюю капиталистическую тенденцию, при которой работник рассматривается как товар». Поэтому акцент делается на интересах управления, интеграции с бизнес-стратегией, получении от людей добавленной стоимости с помощью процесса развития человеческих ресурсов, менеджмента качества работы и потребности в сильной корпоративной культуре, выраженной в формулировке миссии и ценностей и подкрепленной коммуникацией, обучением и процессами управления качеством работы.
Мягкая модель УЧР берет свое начало в школе человеческих взаимоотношений; она делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Как описано в работе Д. Стори (1989), она включает в себя «обращение с работниками как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в том случае, если они привержены компании, адаптивны и обладают определенными способностями (навыками и т. д.) или добились определенных результатов (показателей деятельности и т. д.)». Следовательно, эта модель рассматривает работников, выражаясь словами Д. Геста (1999), скорее в качестве средства, а не цели. Мягкая модель УЧР подчеркивает необходимость заслужить приверженность – «сердца и умы» работников, вовлекая их в деятельность или коммуникацию, а также развивая высокий уровень приверженности организации другими способами. Кроме того, ключевая роль отводится организационной культуре.
В 1998 г. Карен Легге определила жесткую модель УЧР как процесс, делающий упор на «тесную интеграцию политики в отношении человеческих ресурсов со стратегией бизнеса, который рассматривает работников как ресурс, которым нужно управлять столь же рационально, как любым другим ресурсом, используемым для получения максимального дохода». В противоположность этому взгляду мягкий вариант УЧР считает работников «ценным активом и источником конкурентного преимущества благодаря их приверженности, адаптивности и высокому уровню мастерства и качества работы».
Тем не менее, как было замечено К. Трассом (1999), «даже если словесная формулировка УЧР – мягкая, реальность часто бывает достаточно жесткой, и интересы организации превалируют над интересами отдельных работников». Исследование, проведенное Л. Грэттеном и др. (1999), выявило, что в тех восьми организациях, которые они рассматривали, применялась смесь жесткого и мягкого подходов. Это позволило исследователям предположить, что различие между жестким и мягким УЧР не так очевидно, как считают некоторые специалисты.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПРИРОДА УЧР
Возможно, самой выдающейся особенностью УЧР является важность привязки к стратегической интеграции, которая проистекает из видения и руководства топ-менеджеров и требует полной отдачи сотрудников. Д. Гест (1987, 1989, 1989, 1991) считает, что это – ключевая политическая цель УЧР, имеющая отношение к способности организации включать вопросы УЧР в свои стратегические планы, чтобы увязать все аспекты УЧР и побудить линейных руководителей учитывать данные методы при принятии решений.