Практика управления человеческими ресурсами
Шрифт:
ТЕОРИЯ АГЕНТСТВА
Теория агентства, или теория основного агента, гласит, что доверители (владельцы и менеджеры) должны разрабатывать методы мониторинга и контроля деятельности своих агентов (персонала). Теория агентства предполагает, что доверителям может быть сложно заставить агентов выполнять то, что им говорят. Устанавливая цели и отслеживая исполнение работы для обеспечения достижения этих целей, необходимо устранять неопределенность.
Л. Гомез-Меджиа и Д. Балкин (1992) критиковали теорию агентства как защиту доктрины «менеджеризма». Как писал М. Армстронг (1996): «Она смотрит на трудовые отношения с точки зрения менеджеров и рассматривает работников
ТЕОРИЯ ОБМЕНА
Теория обмена разработана, чтобы объяснить организационное поведение с точки зрения вознаграждений и затрат, возникающих при взаимодействии работодателей с работниками. Здесь имеют место четыре основных понятия:
• вознаграждения – выплаты, которые удовлетворяют потребности, возникающие на основе взаимодействия между работниками и организацией;
• затраты – усталость, стресс, беспокойство, наказания и сумма вознаграждений, потерянных работниками из-за недостатка благоприятных возможностей;
• результаты – вознаграждения за минусом затрат: если они положительны, взаимодействие дает «прибыль», и если прибыль превышает минимальный уровень ожиданий, это приносит удовлетворение;
• уровень сопоставления – работники оценивают результат взаимодействия по сравнению с той прибылью, от которой они отказываются в каком-то другом месте.
УНИТАРНАЯ И ПЛЮРАЛИСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМЫ ВЗГЛЯДОВ
Одна из целей управления человеческими ресурсами – достижение роста приверженности работников организации, разделение работниками взглядов и ценностей и включение их трудовых целей в цели данной организации. Такая концепция применяет унитарную систему взглядов; другими словами, как формулируют Д. Геннард и Джадж (1997), предполагается, что «организации являются гармоничными и целостными, при этом все сотрудники разделяют организационные цели и работают как члены одной команды».
Напротив, плюралистическиий взгляд, который сформулирован Р. Сиертом и Д. Марчем (1963), рассматривает организацию как союз групп интересов и признает законность различных интересов и ценностей. Программы организационного развития, которые, среди прочего, направлены на рост приверженности и развитие командной работы, применяют унитарную систему взглядов. Однако можно возразить, что они с «менеджеризмом» и что законные интересы других членов плюралистического общества – заинтересованных лиц – могут быть иными и их следует уважать.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РАБОТУ
Сущность труда изменяется по мере того как меняются организации в ответ на новые требования и давление окружающей среды. Разработка процессов коммерческой деятельности, сокращение размеров компаний и уменьшение количества уровней управления – все это значительно влияет на виды выполняемых работ, ощущение надежности и возможности карьерного роста, имеющиеся в организациях. Далее обсуждаются три наиболее важных фактора – «обедненная» организация, изменение роли производственных рабочих и «гибкие» фирмы.
«ОБЕДНЕННАЯ» ОРГАНИЗАЦИЯ
Термин «“обедненная” организация» был введен в широкое употребление Д. Уомаком и Т. Джонсом (1970) в работе «The Machine That Changed the World» («Машина, которая изменила мир»). Но первоначально движение за более экономичные методы работы возникло в автомобилестроительной отрасли. В классическом случае компании Toyota,
Концепция «обедненности» была затем перенесена и в непроизводственные организации. При ее внедрении часто руководствуются цифрами и сокращают штаты и число уровней руководства (уменьшение количества уровней). Но не существует стандарта для того, как должна выглядеть «обедненная» организация. Согласно отчету Института персонала и развития (IPD) об исследованиях быстро реагирующих организаций и организаций с ограниченными ресурсами (IPD, 1998), предприятия выберут из ряда методов тот, который соответствует их конкретным потребностям. Кроме сокращения числа уровней управления и сокращения штатов (что является негативным подходом) в этот набор входят такие меры, как:
• организация командной работы;
• наделение производственных подразделений полномочиями решения проблем;
• встроенное, а не инспектируемое качество;
• акцент на горизонтальных процессах бизнеса, а не на вертикальных структурах;
• партнерские отношения с поставщиками;
• кросс-функциональный менеджмент и команды развития;
• чувствительность к требованиям заказчика;
• политика управления человеческими ресурсами, направленная на воспитание высокой мотивации и приверженности и включающая в себя программы коммуникаций и участия в принятии решений.
Этот отчет IPD подчеркивает, что качественная перемена в людях является основной особенностью работы с минимальными ресурсами, но вопрос не только во введении этих изменений. Ключевое требование заключается в том, чтобы поддерживать их. Этот отчет также отмечает, что специалисты по ЧР могут играть целый ряд ролей в процессе управления изменениями. Среди них – роль сторонника, толкователя, чемпиона, наблюдателя, поставщика ресурсов или предсказателя будущих сложностей.
Д. Перселл, Д. Кeни и др. (1998) сформулировали вопрос так: «Являются ли “обедненные” организации обычно плохими»? Отмечалось, что в отчете IPD ничто не свидетельствует о том, что методы минимизации потерь в работе положительно влияли на сотрудников. Из этого документа следовало, что влияние на сотрудников часто бывает негативным, особенно когда «обеднение» означает сокращение организации и изменение технологии. Рабочий день увеличивается, возрастает стресс, уменьшаются возможности карьерного роста и снижаются мотивация и моральные нормы. Было также доказано, что многие инициативы не приводят к успеху, потому что они не принимают во внимание человеческий фактор, и первым и наиболее значительным барьером является сопротивление руководителей среднего звена.