Правила и табу менеджера
Шрифт:
Если не устраивает уровень энтузиазма у людей (их реакция), измените их отношение к работе (эмоции). Это происходит с помощью раскрытия нового вдохновляющего смысла в этой работе. Отстранение людей от участия в разработке планов и стратегий (смыслов) равноценно вычитанию энергии сопротивления из задуманной энергии энтузиазма (эмоций).
3. Индивидуальный подход.
☼ Люди неповторимы, как и их отпечатки пальцев, при всех умных типологиях и гороскопах.
☼ «Да» индивидуальному стимулированию: у каждого человека разные движущие мотивы.
☼ Люди в толпе реагируют на страстные призывы, но больше всего ценят сугубо индивидуальный подход при выдаче конкретного задания.
☼ Время на постановку и обсуждение индивидуальных задач – самые выгодные инвестиции, а не затраты.4. Уважение к людям.
☼ Сотрудник, не испытывающий уважения к себе, не испытывает уважения к клиенту – к основному источнику доходов.
☼ Приобретенная
☼ За ошибки наказывают, но не убивают унижением.
☼ Из здоровой рабочей атмосферы мало кто готов уходить к конкурентам даже за большую плату. Наличные – не единственное средство общения и мотивации.
☼ Чтобы что-то получить, вначале отдай (китайская пословица). Чтобы рассчитывать на уважение людей, вначале уважай их сам, хотя по отношению к некоторым приходится себя насиловать.
☼ Можно любить людей, несмотря на недовольство их действиями. Трудно, но можно, если начать отделять сотрудников от их дел.
☼ Люди, не выполняющие свои обязательства перед организацией, клиентами и коллегами, должны знать, что они автоматически воспринимаются как террористы или шпионы, засланные для развала вашей фирмы. И не бойтесь называть вещи своими именами, естественно, не унижая личность.
☼ Фраза: «Кажется, у вас есть проблема – вы ведете себя не в соответствии с нашими стандартами. Как я могу вам помочь исправить положение?» – для эффекта воспитания личной ответственности намного эффективней, чем публичные обвинения.5. Вместо культа прибыли – культ рабочей атмосферы.
☼ Атмосфера обвинений и критики сродни радиации, которая губит лояльность и страсть к работе.
☼ Дисциплина – не фактор повышения производительности труда, а моральный долг человека команды. За его нарушение должно быть стыдно так же, как за другую нетактичность. Только сочетание дисциплины и удовольствия от работы приводит к прибыли.
☼ Развитие и энергизация людей важнее, чем погоня за прибылью. Чем лучше рабочая обстановка, тем выше прибыль.
Этика – краеугольный камень, с которого должно начинаться любое дело. Без этики нет доверия, а без доверия нет приверженности и желания отдавать себя.
☼ Если у вас высокие личные амбиции и нет чувства юмора, ваши подчиненные вызывают сочувствие.
☼ Если целенаправленно не создавать позитивное настроение и отношение к жизни, то тревоги и страхи будут расти, как сорняки в саду, уничтожая культурные растения трудовой атмосферы.
☼ Мрачные лица сотрудников – минное поле для трудового энтузиазма.
☼ Вера сотрудников, что в случае необходимости помощь обязательно придет, наполняет их паруса и снижает тревогу.
☼ Люди нуждаются в постоянном внимании, поощрении и признании любых своих усилий, а не только рекордов и выдающихся результатов.
☼ Превращение совещаний, планерок в разбор недостатков и «проклятие тьмы» вместо поиска «свечи» позитивных сдвигов создает атмосферу психологического Чернобыля.
☼ На 80% эффективность работника зависит от состояния системы и только на 20% – от его личных качеств. Причинами плохой работы являются недостаточная вооруженность (ресурсами, стандартами работы, современными технологиями), неэффективная система мотивации и наличие мощного количества демотиваторов.
☼ Постоянно позиционируйте фирму и ее конкурентные преимущества не только для клиентов, но и для своих сотрудников.
☼ Не забывайте о совместных вечеринках, ритуалах, досуге и о других формах сплочения людей и их разрядки.
☼ Делайте для людей приятные сюрпризы – это повышает удовольствие от работы в этом коллективе.
☼ Появление нестандартных ритуалов (типа «Празднование лучшей ошибки года» и пр.) воспитывает у людей стремление к риску и творчеству.
☼ Не забывайте награждать людей приятными сувенирами за их нестандартные предложения и идеи, это и есть управление инновационной атмосферой коллектива.6. Создание слаженного оркестра.
☼ Каждый член команды – часть оркестра, поэтому координация и взаимодействие между ними – важнейшая задача менеджера.
☼ 80% успеха – это выбор «правильных людей». «Правильные люди» – это люди с правильными установками и ценностями.
☼ В оркестре у каждого свои роли и функции и своя партитура заданий и целей, которые, однако, связаны в единое произведение, управляемое дирижером.
☼ Не стоит ждать, что сотрудники будут делать то, что вы сами не стали бы делать.
☼ Следствием вражды между отделами и личностями чаще бывает уборка «трупов и крови», чем празднование побед.7. Политика подбора кадров.
☼ Не бывает хороших отношений с клиентами, если отдел кадров похож на проходной двор.
☼ Земледельческий подход к кадрам (выращивание героев труда из подручного материала) дает намного больше дивидендов по сравнению с механистическим (замена людей как деталей в автомобиле).
☼ Надежность людей, ответственность, честность, гибкость и мобильность, их способность хладнокровно8. Работа над созданием своего авторитета.
☼ Работа менеджера над созданием замечательного рабочего места для людей – это одновременно и работа над собственным авторитетом.
☼ Менеджер, который умеет слушать подчиненных, не только обожаем ими, но и узнает много нового и полезного.
☼ Мужество видеть свое истинное соответствие ожиданиям подчиненных делает из обычных людей больших лидеров.
☼ Авторитет нельзя присвоить, объявить или назначить, он зарабатывается соответствием ожиданиям подчиненных.
☼ Будьте причиной, по которой люди остаются в компании.
☼ Уход от трудных решений, присваивание общих успехов себе, обвинения, наличие любимчиков, льстецов, интриги и закрытость гибельны для авторитета.
☼ Желание видеть шефа соседом по лестничной клетке – высший балл для авторитета шефа.
☼ Причину вашего недовольства люди должны видеть в своих действиях, а не в недостатках своей личности.9. Целеполагание и видение.
Чем выше обзор, тем шире ви€дение. Когда вы забираетесь на высокую гору, вам открывается большой обзор. А это дает по крайней мере две возможности.
1. Вы способны анализировать, так как удалились от места событий, где вы были игроком.
2. У вас изменилась перспектива. С возвышения вы видите намного больше и иначе, чем внизу.
Эти новые возможности изменяют ваши мысли. А мысли меняют отношение к происходящему. Когда встает какая-то проблема, мозг начинает о ней думать. Но поиски мозга подобны поиску заблудившимся туристом тропинки в лесу. Стоит туристу забраться на гору, чтобы увидеть ситуацию с другой точки обзора, как тропинка становится видна. Он неосознанно использует прием ВИАП. ВИАП подобен перемещению сознания на вершину горы, где включается анализ и изменяется перспектива видения.
Прием ВИАП:
В ысота (поднимись на высоту).
И змени перспективу видения (или смени позицию обзора).
А нализ (проведи анализ уже с другой позиции).
П рими с позиции уже не игрока, а тренера новое решение.10. Оценка важности задач.
☼ Не стоит делать хорошо то, что вообще не стоит делать.
☼ Когда на кухне протекает кран, можно вытирать воду, но можно и починить кран.
☼ В жизни больше пустого, чем полезного. Иногда починка старых часов стоит дороже покупки новых. Лучше плохо выполнить нужное, чем хорошо дурное.Где искать главный рычаг для разворота своей фирмы в сторону потрясающего успеха? Нередко люди ходят далеко искать то, что находится у них под носом. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиск элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы.
Мудрые мысли
В активности людей кипящей
Мне часто видится печально
Упрямство курицы, сидящей
На яйцах тухлых изначально.
И. Губерман
11. Отношение к новаторству.
☼ Вы прислушиваетесь к сообщениям «точного времени» с рынка или сами создаете «часы»?
Ветер поднимает в океане мощную волну. Волны коммуникации, глобализации и меняющихся ценностей создают мощные волнения на рынке. Когда конкуренция строится не на товарах и услугах, а на ценностях, новые конкуренты могут появиться откуда угодно и увести ваших потребителей. Держите ухо востро, глаза в напряжении, нюх включенным.
Вашими главными конкурентами являются создатели новых ценностей, а не продуктов.
Наступившая эпоха кричит, что старые рычаги устарели. Совершенствуя телегу, можно получить только усовершенствованную телегу, но автомобиль – едва ли.
☼ Совершенствуя оргструктуры, бизнес-процессы, финансовые схемы оплаты, стратегическое планирование, логистику, должностные инструкции и системы стимулирования, можно улучшить показатели своей работы, но, как показывает статистика, не более чем на 15–20%.
☼ А где же тот «автомобиль», который позволит в разы улучшить все показатели и привести к успеху? Вам кто-то должен подать пример или вы сами способны возглавить новое течение за рекордные результаты?
☼ Поиск идей в глубинах рынка требует не столько удачи, сколько понимания, что искать.
☼ Были времена, когда бриллианты ничего не стоили. Их можно было купить за сто рублей, хотя их истинная ценность для знатоков равнялась 500 тысячам. Так и со знаниями. Многие руководители до сих пор не приемлют никакие знания, кроме знаний о том, как «усовершенствовать телегу», на которой едешь. Знания о новом мощном рычаге корпоративного преобразования часто не принимаются всерьез, а совершенно напрасно.
☼ На неверные вопросы нельзя получить верных ответов. Вот самые верные вопросы для современных лидеров.