Прайс-менеджмент

Симон Герман

Компании традиционно смотрят на разработку продукта «изнутри». Продукт задумывается, разрабатывается, затем на него устанавливается цена по методу «издержки плюс». Подобную последовательность операций можно обозначить как «проектирование-создание-цена». Даже в наши дни этот подход широко распространен, хотя в итоге приводит к перевесу по линии проектирования. Вследствие подобного «взгляда изнутри» некоторые продукты идут в разработку, однако не доходят до стадии запуска или обманывают ожидания рынка. В идеале компании должны повернуть этот поток вспять, то есть принять последовательность «цена-проектирование-создание» [2]. Вопрос «сколько должен стоить продукт, который мы только что разработали?» сменяется вопросом «сколько должен стоить продукт, который мы планируем

разработать?», исходя из того, сколько именно готовы платить покупатели. Такой подход называется «целевое ценообразование».

Целевое ценообразование начинается с изучения готовности платить. Дизайн цены и продукта рассматривается строго с точки зрения потребителя. Запросы клиентов и их готовность платить с самого начала являются неотъемлемой частью процесса проектирования и разработок. Современное название этого подхода – «дизайн-мышление» [3]. Он исходит из идеи о том, что потребителям неинтересны технические составляющие товара как таковые – их интересует потребительская ценность. Иными словами, им важна ценность, а не свойства. Свойства товара, ценность которых ниже, чем их издержки, исключаются из рассмотрения. Процессы разработки продукта никогда не начинают с атрибутов эффективности, чтобы назначать цену потом; нет, разработка начинается с представления о цене, а продукт проектируется и создается, ориентируясь на ее целевое значение. За счет этого процесс НИОКР с самого начала становится клиентоориентированным, и проясняется информация о будущих потребностях клиентов.

Требования к продукту, скорее всего, будут меняться в зависимости от клиента. Это приводит к появлению различных уровней ценности для потребителя и готовности платить. На начальном этапе процесса целевого ценообразования компания должна выявить потребителей с одинаковыми или сходными требованиями и готовностью платить и разделить их по клиентским сегментам. Затем компания должна сформулировать идеи о продукте для этих целевых сегментов – так называемые пакеты потребительских свойств. Суммы, которые клиент готов платить за каждое свойство, генерирующее ценность, дает целевую цену продукта. Компания должна иметь возможность выйти на целевую цену на рынке, если допустить, что изначальные исследования рынка дали достоверные результаты. Если мы вычтем необходимую долю прибыли из целевой цены, то получим плановые затраты [4, 5]. Эти плановые затраты являются ориентиром по затратам на отдельные атрибуты продукта. Задача целевого ценообразования – обеспечить такое положение, чтобы затраты по каждому свойству продукта в отдельности были ниже соответствующей готовности потребителя платить за это свойство.

С помощью целевого ценообразования компания имеет возможность удалить или модифицировать свойства продукта, затраты на которые превышают соответствующую готовность платить. Подобным образом можно сконцентрироваться на эффективности, которая приносит прибыль.

Аналогично модели Герцберга, где проводится разграничение между гигиеническими и мотивирующими факторами, можно разделить атрибуты эффективности по категориям в зависимости от их влияния на потребительскую стоимость [6]. Эта модель представляет собой приложение идеи Герцберга к уровню клиентских требований к продукту с точки зрения базовых атрибутов (гигиенические факторы Герцберга) и атрибутов привлекательности (мотивационные факторы Герцберга) [7]. С точки зрения базовых требований клиент не осознает (то есть не готов платить) уровень эффективности сверх ожидаемого. В то же время компания не должна разочаровать клиента в отношении базовых атрибутов.

Вот пример из автомобильной индустрии. Тормоза обычного легкового автомобиля должны работать. Но они не обязаны быть столь же эффективными, как тормоза гоночных каров. Однако невыполнение этих базовых требований ставит под угрозу взаимоотношения с клиентом. А слишком высокая эффективность может плохо сказаться на прибыли из-за неоправданно высоких затрат. Удовлетворение базовых потребностей клиента – conditio sine qua non, непременное условие, которое, однако, не обеспечивает дополнительной готовности

платить за товар.

К требованиям по эффективности применима формула «деньги за ценность». Потребительская стоимость растет более-менее пропорционально уровню эффективности атрибута. Это применимо, например, к топливной экономичности автомобиля. Чем меньше потребление топлива, тем выше у клиента готовность платить, которую можно монетизировать в виде повышенных цен. Однако инновации в эффективности продукта имеют свои пределы. Усовершенствования, в особенности постепенные, нужны для того, чтобы убедить потребителей в явном преимуществе товара по сравнению с предыдущей версией. К примеру, датская фармацевтическая компания Novo Nordisk не смогла закрепить ценовую надбавку на свой инсулиновый препарат с незначительными улучшениями. Попытка набавлять цену за каждое улучшение просто привела к «перенапряжению» готовности клиентов платить за товар [8].

Что касается атрибутов привлекательности, то здесь удовлетворенность клиентов растет очень сильно при повышении уровня эффективности. Если говорить о машинах, сразу приходят на ум бренд, дизайн и передовые новшества. Эти атрибуты привлекательности могут стать очень результативными драйверами прибыли. Некоторое повышение уровня эффективности, которое необязательно обходится ценой больших издержек, вознаграждается со стороны клиентов сильным ростом готовности платить.

Информацию такого рода можно собрать путем связанных измерений, количественно оценив готовность платить за отдельные атрибуты продукта. Подводя итог, скажем: потребительская ценность и готовность платить – центральные элементы информации о потребителях, имеющие значение в прайс-менеджменте.

3.2.3. Конкуренция

Принимая ценовые решения, компании должны учитывать конкуренцию. Тому есть три причины.

• На многих рынках цены конкурентов оказывают сильное влияние на объем продаж компании. Иными словами, так называемая перекрестная эластичность цен далеко не нулевая.

• Если конкуренты ощущают, что им грозят ценовыми мерами, они реагируют, то есть эластичность их реакции тоже является значимым фактором.

• Компания может быстро предпринять собственные ценовые действия, однако конкуренты, как правило, реагируют столь же быстро.

Взаимозависимые реакции и их последствия создают одну из самых сложных проблем в управлении ценами. Мы настоятельно рекомендуем компаниям систематически отслеживать деятельность конкурентов по трем следующим направлениям.

• Выявлять соответствующих конкурентов.

• Анализировать текущие цены конкурентов.

• Прогнозировать их возможное ценовое поведение на будущее.

Первый шаг – это выявление соответствующих конкурентов.

На первый взгляд это может показаться несложной задачей. Наверное, любой знает о том, что Coca-Cola конкурирует с Pepsi, а BMW считает конкурентом Mercedes-Benz. Но такого упрощенного подхода порой недостаточно. Если мы распространим наше определение «конкурент» на все компании, которые охотятся за деньгами одних и тех же клиентов, окажется, что существуют различные сферы конкуренции. Их в свою очередь следует рассматривать по отдельности, принимая ценовые решения [9]. Fassnacht и K"ose [10] различают три сферы конкуренции:

• узкая сфера конкуренции (похожие/идентичные продукты);

• расширенная сфера конкуренции (те же типы продуктов);

• внешняя сфера конкуренции (продукты, обладающие аналогичными/взаимосвязанными видами ценности).

Когда авиалинии устанавливают цены, они должны брать в расчет не только другие авиалинии (узкая сфера), но и компании, оказывающие аналогичные виды услуг, – например, железнодорожных и автобусных перевозчиков (расширенная сфера), и конкурентов, удовлетворяющих схожие потребности клиентов за счет других видов услуг, например, организации видеоконференций (внешняя сфера). Ценовые решения должны также принимать в расчет новых потенциальных конкурентов, а не только существующих.