Прайс-менеджмент
Шрифт:
• Сведение функций продукта к абсолютному минимуму – залог успеха. Самое важное – это разумное упрощение. В то же время продукты не должны быть примитивными. Может так случиться, что последний фактор вытеснит с рынка Tato Nano. А вот Dacia Logan удалось преодолеть этот барьер.
• Разработка продукта должна осуществляться в развивающихся странах. Это единственный способ принимать разумные решения для данного сегмента. Но создание направления НИОКР в таких странах, как и разработка инновационных процессов, связаны с существенными рисками.
• Поддержание производственных затрат на минимальном уровне при надлежащем
• Политика низких затрат распространяется на методы маркетинга и продаж, а также на подход к сервисному обслуживанию. Продукты должны быть просты в использовании и обслуживании – нужно учитывать низкий уровень образованности пользователей и ограниченный инструментарий у сервисных провайдеров.
• Требование низких издержек может поставить под удар качество. Для устойчивого успеха качество товаров в сверхнизком сегменте цен должно быть одновременно приемлемым и целесообразным.
Главный вызов стратегии сверхнизких цен кроется в создании такой потребительской ценности, которую бы сочло приемлемой достаточное число потребителей и которая при этом позволила бы кардинально минимизировать затраты.
2.6.6. Динамика ценового позиционирования
Позиционирование продукта, бренда или компании требует четкости и постоянства. Имидж и ценовое позиционирование нельзя менять слишком часто и «как бог на душу положит». Но любой рынок – это динамичная среда. Технологии, издержки, поведение потребителей и конкуренция постоянно изменяются. Поэтому необходимо регулярно анализировать, проверять и, если требуется, корректировать потребительские качества и ценовую позицию.
Различные подвижки, например, сдвиг в потребительских предпочтениях, служат драйверами изменений в ценовом позиционировании продукта при входе в ранее неохваченный ценовой сегмент или выходе из тех или иных сегментов. За последние 20 лет сегмент средних цен на некоторых рынках сузился к выгоде как премиального, так и низкого ценового сегмента. Этот тренд хорошо прослеживается на таком товаре, как кофе. McDonald’s продает маленькую порцию кофе за $1, а фирменный кофейный напиток Starbucks может стоить больше $5. По словам одного ритейлера, «потребители почти всегда делают покупки на распродажах» – как можно предположить, за счет сегмента средних цен. Другой жалуется на массовые дисконтные цены и говорит, что «клиенты сокращают покупки, пока бренд снова не будет выставлен на распродажу, а это случается в среднем раз в месяц» [82].
С другой стороны, потребители предпочитают испробовать новые способы приготовления кофе, к примеру, Nespresso, чашечка которого обходится во много раз дороже. Как показало недавнее исследование, распродажи в супермаркетах кофейных таблеток или кофе в стаканчиках (включая такие бренды, как Nespresso, Tassimo и Dolce Gusto) способны вытеснить стандартный кофе в зернах или молотый [83]. При возникновении подобных сдвигов компания должна пересмотреть установленную ценовую позицию.
< image l:href="#"/>Типичным драйвером репозиционирования является новая технология, которая, как правило, связана с ростом
В других случаях ценовое репозиционирование не оправдывает себя. Например, для почтовых компаний не имело бы особого смысла снижать цены на марки в ответ на появление электронной почты, несмотря на то, что последняя сильно потеснила традиционную «черепашью» почту. Маржинальная стоимость электронной почты практически равна нулю, и по сравнению с ней любая реалистичная цена почтового отправления покажется слишком высокой. Более того, эти два вида коммуникаций не полностью взаимозаменяемы. Например, многие счета, чеки и аналогичные документы по-прежнему пересылаются обычной почтой.
Другой драйвер ценового репозиционирования – это конкурирующий выход на рынок. Например, когда патент на лекарственное средство истекает, можно ожидать быстрого выхода на рынок имитаций и дженериков. Новые конкуренты входят на рынок на ценовых уровнях много ниже ценового уровня оригинального продукта. Компания, уже присутствующая на рынке, должна своевременно оценить потенциальные корректировки цен. Стоит ли ей продавать оригинальный продукт на устоявшемся высоком уровне цен? А может, стоит резко снизить цену и войти в другой, более низкий ценовой сегмент? Или продавать собственный дженерик?
Мировой гигант индустрии средств для бритья и личной гигиены компания Gillette показала классический пример управления ценообразованием в сегменте «премиум». Годами она следовала стратегии постоянного повышения цен по мере внедрения инноваций (лучший дизайн, больше лезвий). Цена на бритву Gillette Fusion ProGlide в США более чем вдвое превышала стоимость своей предшественницы – модели Mach 3. Но в последнее время высокие цены Gillette стали испытывать давление. Конкуренты в сетевом пространстве увидели привлекательную возможность, и несколько стартапов атаковали Gillette «снизу». Традиционные гиганты потребительских товаров также увидели потенциал и отреагировали соответственно. Компания Unilever повысила свое конкурентное преимущество перед Gillette, приобретя в 2016 году компанию Dollar Shave Club за $1 млрд. В результате рыночная доля Gillette сократилась с 70 до 54 %. Компания Gillette в свою очередь снизила оптовые цены для ритейлеров примерно на 20 %, в зависимости от продукта и размера фасовки. Это стало существенным отходом от изначальной стратегии неуклонного повышения цен в премиальном сегменте.
Ценовое репозиционирование как реакция на новых конкурентов может не оправдать себя, если разница в стоимости или затратах слишком велика. Это позволило скоростным поездам заменить авиаперелеты на некоторых направлениях (например, в Китае, Франции, Испании и Германии). Авиалинии не способны соперничать с этими новыми предложениями по времени в пути или по цене. Поэтому авиалиниям нет смысла снижать цены. Им приходится либо отменять маршрут, либо соглашаться на меньшее число пассажиров, которые продолжают пользоваться воздушным транспортом.