Принцип Касперского: телохранитель Интернета
Шрифт:
При взрывном росте ежегодно на треть и этих инструментов уже недостаточно. Такой стремительный рост команды стал новым вызовом руководству, которое помнит, как массовый набор людей на рубеже веков привел к технологическому и управленческому кризису.
Де-Мондерик: «С моей точки зрения, у нас очень сбалансированный состав руководства, поэтому у компании прекрасные перспективы. Все с удовольствием работают, у нас прекрасный микроклимат. Но есть неприятная тенденция: в компании больше половины сотрудников работает менее двух лет, это связано с нашим бешеным ростом».
Буякин: «Применительно к управлению это основное изменение и самый большой вызов, самый
Если мы сможем воспринять глобальную культуру менеджмента, сможем эффективно управлять большой разветвленной многоуровневой организацией, то у компании есть очень хорошие шансы своей долгосрочной цели добиться, миссию выполнить.
Но компания продолжает расти. И остается риск не справиться с таким ростом, с изменением контекста, культуры управления.
В компании ничего не делается по приказу, нужно людей убеждать, вовлекать, объяснять, чтобы им понравилось, чтобы они поверили. Это плюс. Но это же и минус, потому что существует риск кого-то не убедить, не добиться необходимой критической массы понимания.
Раньше со всеми ключевыми сотрудниками у нас было неформальное общение, в процессе которого новые люди воспринимали культуру и ценности компании. Но сейчас личного общения очень мало. Примерно год назад мы задумались о том, что принципы, которые мы, может быть, интуитивно понимаем, и которые у нас в головах живут, нужно выразить, сформулировать в каких-то символах, словах, которые можно было бы с людьми обсуждать и передавать, как опыт. Вот родилось это кодовое слово – фамилия, оно пишется латинскими буквами, Familia – кодекс корпоративных ценностей компании.
“F” – товарищество, братство, содружество, единомышленники, отсутствие дистанции между менеджментом компании и рядовыми сотрудниками.
“A” – честность. Не нужно изображать бурную деятельность; есть реальная задача работать эффективно, выполнять план и захватывать новые доли рынка.
“M” – мастерство, профессионализм. К любой своей работе надо относиться с позиции мастерства; создавать продукт таким, чтобы им можно было гордиться, чтобы получить результат, за который совсем не стыдно, который клиенты оценят и скажут «спасибо».
“I” – импровизация в очень динамичной, быстро меняющейся и хаотически организованной среде. Многие вещи приходится придумывать на ходу. Нет возможности полгода работать над планом на следующий год или полгода работать над концепцией продукта. Необходимо вырабатывать отсутствие страха перед импровизацией, учиться принимать решения на ходу.
“L” – уметь быть разными в разных странах; работать по-разному на разных территориях в зависимости от конкретных рынков, конкретной ситуации; стараться лучше, чем конкуренты, подгонять стратегию, политику компании под требования рынка. Сложность системы возрастает пропорционально разнообразию элементов, которыми эта система должна управлять.
“I” – предприимчивость, инициативность. Надо не просто быть наемным работником, у которого есть инструкция, набор задач, но проявлять предпринимательскую активность; создавать ценности, стоимость, которая была бы для компании значима.
“A” – амбиции. Это именно “хай”: высокие цели, желание рано или поздно стать ведущей компанией на мировом рынке».
Гребенников: «Для нас атмосфера в компании – очень важное преимущество, то, что мы ценим. При отборе людей мы не берем тех, которые на эту атмосферу
Например, мы на Кипре проводили саммит вирусных аналитиков, поработали, отдохнули, и после этого мероприятия к нам перешло два или три человека из компании-конкурента, именно потому, что им просто понравилось. Да, мы платим не самые большие деньги, может быть, но атмосфера играет роль.
Наша цель – быть максимально эффективными в расчете на одного сотрудника. Мы лучше возьмем талантливого сотрудника, и заплатим ему больше денег.
Когда мы поняли, что у одного из наших российских конкурентов есть определенные сложности, и люди интересуются работой у нас, мы их пригласили в Москву, показали, как мы работаем. То есть ни одного предложения, “давайте, вы к нам перейдете работать”, с нашей стороны не последовало в тот момент. Но люди потом нам коллективный запрос прислали, что хотим у вас работать.
И сейчас на основе этого коллектива работает наш санкт-петербургский офис.
Мы лучше не выполним существующий план по найму, но наймем более высококлассных специалистов».
В конце первого десятилетия в полную силу проявила себя система Kaspersky Security Network – уникальный проект, созданный с целью анализа глобального рынка киберугроз, основанный на мониторинге пользователей, использующих продукты Касперского на всем пространстве мировой Сети. Эта система дала возможность в режиме реального времени сканировать поток зловредов, вбрасываемых в Интернет во всех концах планеты, на всех национальных рынках. Технология позволила получить новый уровень экспертизы, что добавило очков ЛК в гонке за лидером.
После покупки в сентябре 2010 года компанией Intel второго по величине производителя антивирусов в мире – McAfee, стало очевидно, что борьба за место на антивирусном рынке разворачивается нешуточная.
Касперский по-прежнему выступал против слияний, поглощений и пока IPO, какие бы деньги не предлагали, поскольку незабюрократизированность, и мобильность компании считал главным преимуществом перед конкурентами.
Касперский: «Просто потерять какой-нибудь значительный объем денег можно легко, но не хочется, лучше делать то же самое, но дешевле. У нас получается делать все то же самое дешевле. Компании нашего уровня обычно развиваются за счет поглощений, то есть выбирается новая модель бизнеса, новая технология на продукты, поглощается компания. Мы это попробовали один раз, не понравилось (похоже Касперский имеет в виду опыт покупки компании “Антиспам”. – Авт.).
Надо ведь интегрировать людей в корпоративную культуру, корпоративную среду, чтобы прекратилось это – “они”, а это “мы”. Чтобы было просто “мы”. А за это же время, наверное, можно было бы сделать ровно то же самое, с нуля, нанять специалистов. Мы сейчас делаем следующее: не покупаем компании, не покупаем технологии, бизнес нам покупать не нужно, мы и так растем.
Как оказывается, дешевле и эффективнее начать новый проект, нанять специалистов, возможно, переманив их у конкурента, и с нуля начать новый проект. Возможно, на первом этапе лицензировав технологии, которые нам нужны, разобравшись, как они работают и, отстроив их с нуля. Я был очень удивлен и обрадован, прочитав примерно то же самое о том же самом в книге Ричарда Брэнсона.