Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли. Государь (сборник)
Шрифт:
Почему? Да потому, что все они – карьеристы, эгоисты, себялюбцы и циники. Они перестают верить в вас, в ваши идеи, в вашу мудрость как директора бизнеса, в вашу надежность как гаранта их личного будущего. Они уже не с вами. Что делать в таком случае? Прочтем вышеуказанную цитату Макиавелли до конца: «… надо иметь в виду, что нрав людей непостоянен, и если обратить их в свою веру легко, то удержать в ней трудно. Поэтому надо быть готовым к тому, чтобы, когда вера в народе иссякнет, заставить его поверить силой» . Только силой можно заставить своих подданных и слуг проявить лояльность и действовать согласно воле директора и владельца. Особенно это важно в неблагоприятных ситуациях.
Слуги с негодным умом не могут быть лояльными
В последнее время во многих организациях считается для правителя модным дружить с сотрудниками, подданными и слугами. Такая дружба даже получила специальное название – оргкультурные мероприятия. Например, когда в одном зале собираются выделенные якобы демократическим путем представители рабочих коллективов, которые вместе с делегатами от управленцев пьют-гуляют с вечера и до поздней ночи, заливая в угарном опьянении неловкость и разницу в воспитании. Совершенно ошибочная и даже вредная мода, надо сказать. Во-первых, если приверженность подданных и слуг, так называемая сегодня «организационная культура», не базируется на хоть в какой-то степени разделяемой вере, то покупать ее за ужин и выпивку – значит только обесценить и без того слабые ростки веры, которые у кого-то да и произрастают. Во-вторых, многотысячные затраты, списываемые по статье «оргмероприятия», могли бы найти и более разумное себе применение. О чем, кстати, в кулуарах, говорят все подданные и слуги так: лучше бы дали нам премию, а выпивку мы себе и сами организуем.
Директор, управляющий и владелец по своей природе имеют совершенно отличные горизонты восприятия жизни, чем у подданных, а тем более – у слуг. Представителям разных вселенных, даже и говорящих внешне на одном языке, невозможно понять другу друга, потому что в одинаковые слова они вкладывают разный смысл. Спросите носителя негодного ума, как он представляет свою перспективу самореализации, что он вам ответит? Нужно ли вообще размышлять о рабочих взаимоотношениях с подчиненными в категориях дружбы? Для чего? Ведь ни лояльность, ни преданность от этого не возрастают. Так стоит ли овчинка выделки?
Подчиненные будут тянуться к вам, директор, если ощущают мощь вашего ума и яркость ваших идей. Только этим руководитель сможет притягивать подданных. И на этом – кстати сказать, совершенно бесплатно! – можно построить хрупкое, но здание лояльности и приверженности, пусть и до первого поворота. Но никак не дружбы. Дружеские отношения между руководителем и подчиненными – это мираж.
Хотите дружить, дружите с себе подобными, независимыми и состоятельными. Денежные отношения омрачают настоящую дружбу. Дружба с подчиненными – это химера, ведь они получают от вас деньги. Какая уж тут дружба? Вот как об этом говорит г-н Макиавелли: «…дружбу, которая дается за деньги, а не приобретается величием и благородством души, можно купить, но нельзя удержать…»
Среди тех, кто потянется к вам, и будет обладать значительным умом, следует выбирать помощников. То есть тех проводников своей воли, от действий которых следует ожидать максимальной безошибочности. Они не переврут по глупости ваших распоряжений и не исказят ваших намерений, передавая вашу волю по уровням управления вниз. Помощники – хорошая опора любому управляющему. По тому, кого директор продвигает и назначает себе в помощники, все, и подданные, и народ, судят о самом директоре. Свита делает короля. И с подбором помощников руководителю следует быть в максимальной степени аккуратным и тщательным. При этом – неукоснительно следовать совету Никколо Макиавелли: «Есть один безошибочный способ узнать, чего стоит помощник. Если он больше заботится о себе, чем о государе, и во всяком деле ищет своей выгоды, он никогда не будет хорошим слугой государю, и тот никогда не сможет на него положиться».
Однажды, в самый канун мирового финансового кризиса, в некоторой организации директор-собственник, несмотря на критическое положение дел, решил провести ежегодный корпоратив лояльности и всеобщей дружбы. Накануне он в довольно откровенных выражениях обрисовал тяжелое положение компании, однако выразил уверенность, что совместными усилиями они, как единая команда, преодолеют временные трудности и дальше все снова будет хорошо. Веря в коллектив, собственник торжественно объявил, что ежегодный корпоратив не отменяется. А премия по результатам года будет выплачена в полном объеме сразу же после окончания новогодних каникул.
Для большинства сотрудников положение компании стало неприятной новостью, но посвященные, семь человек из ближайшего окружения собственника, давно подозревало о приближении краха.
Корпоратив удался на славу. Премия вовремя нашла каждого получателя… А спустя неделю четверо из семи ключевых сотрудников ближайшего окружения директора подали заявление об увольнении.
Такая вот кейс-история…
2.4. Почему в менеджменте не следует ориентироваться на любовь
Любовь приходит и уходит. Причем – неподвластно объекту любовной страсти. Как чувство, оно слишком подвержено внешнему влиянию. А управлять людьми следует с помощью более надежного и однозначного инструмента – страха наказания.
Молодой, пылко влюбленный юноша неосторожным словом может обидеть возлюбленную. Мать, не сдержавшись, может незаслуженно жестко наказать своего ребенка. Обиды в трудовых коллективах множатся по мере роста сложности решаемых задач. Однако глубина подобных конфликтов тем меньше, чем больше страх получить адекватный или еще более мощный ответ. В межгосударственных отношениях такой подход получил название политики сдерживания и противовесов: а против кого сегодня мы будем дружить?
Как известно, из двух равных по интеллекту противников всегда побеждает физически более сильный. Поэтому, внушая подданным любовь и уважение своим умом и прозорливостью, не забудьте время от времени демонстрировать им увесистую дубинку за своей спиной. Ведь «…люди меньше остерегаются обидеть того, кто внушает им любовь, нежели того, кто внушает им страх, ибо любовь поддерживается благодарностью, которой люди, будучи дурны, могут пренебречь ради своей выгоды, тогда как страх поддерживается угрозой наказания, которой пренебречь невозможно…», пишет Никколо Макиавелли.
Страх и понесенные наказания вызывают месть. У любого человека. В душе подданных и слуг чувство мести вызывается значительно быстрее, чем у других людей вашего окружения. По той причине, что они всегда ощущают свою зависимость от директора, владельца, управляющего. Согласитесь, с этим нужно что-то делать. Ведь повернуться спиной к замыслившему месть крайне рискованно и неблагоразумно. На это счет г-н Макиавелли советует следующее: «… людей следует либо ласкать, либо изничтожать, ибо за малое зло человек может отомстить, а за большое – не может; из чего следует, что наносимую человеку обиду надо рассчитать так, чтобы не бояться мести» .
Однажды директор наказал байера за то, что тот не выдержал установленных закупочной политикой границ по цене. И выплатил ему премию не в полном размере. Байер был из ключевых, он взял да и пришел к директору пояснить и поскандалить, но тот настоял на своем. Решил проучить. А сам подумал, что даст тому возможность заработать и скомпенсировать потери, поручив выполнение большого контракта, за который он лично договорился с поставщиком.
А байер затаил на директора злобу и замыслил месть. Разумеется, он знал о готовящемся директором контракте. В отместку он слил эту информацию конкурентам, втайне переключил поставщика и сам вместе с этим контрактом ушел к конкуренту.