Процесс управления как система. Практические рекомендации по повышению эффективности системы управления в организации
Шрифт:
– вследствие централизации разных функций (например, финансирования, работы с персоналом, работ по техническому обслуживанию оборудования) затраты организации снизились;
– труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен был выполнять;
– стало легче формировать организационную структуру компании, легче изображать ее на схемах для последующего обсуждения.
Таким образом, у нас есть все основания считать, что современная организация – это совокупность специализированных
«В последнее время стало очевидно, что существующее противоречие между организационной структурой и задачами порождает ряд проблем. Поскольку люди организованы в отделы, а на структурной схеме предприятия отделы изображены в виде прямоугольников (замкнутых областей), часто кажется, что границы этих областей представляют собой непреодолимые преграды и люди должны оставаться все время внутри этих границ. При этом связи через границы областей ограничены и сотрудники отделов будут выполнять только те задачи, которые естественно находятся в области ответственности их отделов. Каждый отдел неизбежно стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и в то же время оптимизировать свой собственный уровень показателей. Каждый отдел субоптимизируется в области своей ответственности, что ведет к конфликту целей и конфликту действий. Как отметил А. Ролстадос в работе [17], это существенно сказывается на показателях. В итоге конечный результат работы организации не слишком отличается от суммы результатов работы ее отделов» [13].
«Обычно существует слабое понимание того, где кончается один процесс и где начинается другой. Мало кто был наделен ответственностью доставлять продукцию процесса потребителю, внешнему или внутреннему, вовремя и надлежащего качества. В лучшем случае сначала кто–либо один принимает на себя ответственность за процесс, а затем эта ответственность перераспределяется между несколькими людьми. В результате местные «царьки» там и тут делают свое дело в организации, управляя отдельными сегментами процесса. Но никто не обладает всей полнотой ответственности за процесс целиком. Отличительная особенность процесса без собственника (владельца) заключается в том, что здесь уже нельзя провести никаких улучшений, так как для введения улучшений требуется четкое указание менеджмента» [13].
Комментарии: адекватность организационной структуры организации имеющимся в ней процессам повышает эффективность управления. Надо определить, что и по каким критериям позволяет объединять сотрудников в одно подразделение.
В своей книге «Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования» Бьёрн Андерсен пишет [13]:
«Общее правило таково: если вы хотите внести улучшения в некоторый объект, то прежде всего надо знать его текущее состояние. Это правило работает и при совершенствовании бизнес–процесса. Если вы не знаете, что представляет собой рассматриваемый процесс и как он функционирует, то будет очень трудно установить, какие начинания нужно инициировать и дадут ли они эффект в конечном итоге. Таким образом, документирование данного процесса – первый шаг в любой деятельности по совершенствованию».
«Документирование бизнес–процесса в принципе может возникнуть в два разных момента времени:
1)
2) все сразу в начале общего «путешествия за совершенствованием».
Если выбран первый способ, то процесс не документируется до тех пор, пока не начат проект или иная работа по его совершенствованию. Документирование процесса в таких случаях будет первым действием по реализации проекта. Оно служит нескольким целям:
– общему пониманию в команде совершенствования сути рассматриваемого процесса: его действий, результатов, пониманию того, кто персонально осуществляет его различные шаги;
– определению масштаба процесса как его границ со смежными процессами;
– если надо, можно выделить в основном процессе более частные проблемы.
Этот подход хорошо зарекомендовал себя на практике. Сначала не надо документировать многие процессы. Это можно сделать потом, когда потребуется.
Такой подход, видимо, предпочтителен для малых организаций с ограниченными ресурсами, а также для предприятий с быстро меняющимися бизнес–процессами. Если выбран второй способ – «путешествие за совершенствованием», – то к решаемой проблеме нужно отнестись глобально. Приходится документировать все или подавляющее большинство бизнес–процессов, т. е. придется рассмотреть от 15 до 100 различных бизнес–процессов.
Второй способ документирования имеет следующие преимущества:
– В работу вовлекается большое число сотрудников. У них формируется положительное отношение к улучшениям и часто создается мотивация. Это полезно для последующих проектов.
– На основании такого опыта высшее руководство составит правильное представление об организации и о потребности в конкретных проектах по совершенствованию. Выполненная работа помогает создать требуемую базу для определения приоритетов в соответствии с общей структурной схемой совершенствования предприятия.
– Рассмотрение отдельных процессов в хо де их документирования позволяет выделить узкие места, которые следует «расшивать»».
Комментарии: для улучшения управления необходимо совершенствовать регламенты, не допуская разрыва между тем, как реально выполняются операции, и как они описаны.
В своей книге «Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования» Бьёрн Андерсен пишет [13]:
«Весь менеджмент и процесс принятия решений в высшей степени зависят от информации о текущем состоянии и о его развитии во времени. Измерение – важнейший источник этой информации. Когда обсуждается совершенствование бизнес–процессов, измерение уровня показателей процесса – важный и необходимый элемент. Оно должно дать информацию о том, насколько хорошо этот процесс реализуется и насколько хороши результаты, которые он дает. Наличие значимой и относящейся к делу информации о процессах дает возможность определить отправную точку для начала процесса совершенствования, что в свою очередь позволяет: