Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства

Вумек Джеймс

При этом ему пришлось дожидаться ответа по телефону. Почему? Мы уже отмечали, что с возникновением очереди объем подлежащей выполнению работы отнюдь не уменьшается. Сотрудник дилера по-прежнему отвечает на то же количество звонков, тратя столько же своего рабочего времени. Поэтому рост очереди не приводит к снижению затрат дилера на выполнение реальной работы, а потребитель теряет время и его общие затраты на ремонт (затраты времени и денег) увеличиваются.

Так

почему же очереди сохраняются? Частично из-за устаревшего представления о том, что они заставляют персонал работать быстрее. А частично из-за негибких должностных инструкций, не позволяющих перегруппировывать персонал, хотя количество звонков, поступающих в течение дня, сильно колеблется. В результате люди торопятся, чтобы не создавать большую очередь, и нередко допускают ошибки. А самая главная ошибка, как мы видели в прошлой главе, состоит в том, что сотрудники не интересуются характером реальной проблемы потребителя. Кроме того, даже в периоды пикового спроса количество работников не увеличивается, поэтому на некоторые звонки они просто не успевают отвечать.

Дождавшись ответа у телефона и записавшись на ремонт, Боб пригнал свою машину и встал в очередь у стойки обслуживания. Почему? Частично потому, что приемщики в мастерской не собирают при первом контакте с клиентом всей необходимой информации и причина неисправности устанавливается не сразу. Из-за этого очередь становится длиннее, поскольку на каждого потребителя уходит больше времени. Другое объяснение – сильная вариабельность визитов клиентов в течение дня, пик которых приходится на утро, когда большинство водителей обнаруживают проблемы по пути на работу.

Далее Бобу пришлось ждать машины на замену, которой он смог бы пользоваться на время ремонта его автомобиля. Почему? Потому что дилер не знал заранее, кому потребуется такая машина и сколько из тех, кому она может понадобиться, действительно приедет. Помимо того, в часы пик въезд в мастерскую был перегружен, было решено до поры до времени держать машины на замену на удаленной стоянке.

Когда машину Боба не починили из-за отсутствия запчастей к назначенному сроку, возникла очередная связанная со временем проблема. Боб был недоволен, что он не сможет пользоваться машиной еще день как раз тогда, когда запланировал важную поездку. В следующей главе мы еще поговорим о том, почему у дилера не было запчастей и что с этим можно поделать. Но пока давайте просто отметим этот фактор увеличения затрат нервной энергии клиента.

Наконец, когда Боб приехал за своей машиной, ему пришлось снова ждать и терпеть по тем же причинам. То, что машину отремонтировали плохо и потребовалось еще одно посещение, только усугубило его переживания.

Но это еще не вся история о потерянном на ожидание времени. После того как Боб оставил свою неисправную машину у дилера, тратить время на ожидание пришлось уже сотрудникам дилера. Эти потери времени были невыгодны для компании (хотя Боб их и оплатил) и беспокоили ее персонал, поэтому давайте приглядимся к ним внимательнее.

Главное действующее лицо любого ремонта – мастер, выполняющий реальную работу и действительно создающий ценность. Этого человека можно сравнить с нейрохирургом в больнице или юристом, работающим над вашим контрактом в юридической фирме. Они заняты в основном процессе, создающем ценность,

а все остальные им в этом помогают.

В случае с ремонтной мастерской (которую можно сравнить с операционной в больнице) для успешного выполнения своей задачи мастер нуждается в четырех вещах: ремонтном отсеке с поставленным туда автомобилем, готовым к работе, необходимых для работы инструментах, требуемых запчастях и знании того, что нужно делать с инструментами и запчастями. Некоторые инструменты всегда находятся в ремонтном отсеке, как и некоторые наиболее часто используемые детали, а основные знания – в голове мастера. Однако почти всегда требуются также несколько дополнительных инструментов, множество запчастей и кое-какие дополнительные знания в виде справочников, инструкций по ремонту и советов более опытного мастера.

Так что же вы увидите в типичной ремонтной мастерской, если понаблюдаете за мастером целый день? Несмотря на все усилия составителя графика работ, свободного отсека для ремонта машины обычно не находится. А когда он свободен, приходится ждать, пока машину пригонят со стоянки. Это связано с тем, что спрос на ремонт непредсказуем, а реальное время ремонта каждой машины зачастую неизвестно.

Получив машину в свое распоряжение и обнаружив причину неисправности, мастер идет на склад за дополнительными инструментами и запчастями. Поскольку на складе его не ждут и обычно там уже толпятся другие мастера, ему приходится пробыть там довольно долго, пока ему не найдут необходимые детали. Наконец, в процессе ремонта возникают проблемы, для решения которых мастер обращается за помощью к другим специалистам или к начальству и нередко покидает рабочую зону.

В результате он обычно тратит массу драгоценного (оплачиваемого потребителем) времени впустую и никакого создания ценности в течение этого периода не происходит. И это сказывается на всей системе, поскольку задержки с ремонтом одной машины влияют на ремонт других. В случае с машиной Боба желание завершить к концу дня, несмотря на ряд задержек, все намеченные работы, привело к тому, что машину не испытали на ходу. И когда Боб отправился на ней домой, неполадка возникла опять.

Безусловно, должен быть иной, лучший способ.

Как создать бережливый процесс, экономящий время (и деньги) для всех

Наблюдая эту типичную ситуацию, сторонники бережливого мышления видят возможности для улучшения на каждом шагу.

Давайте начнем с процесса поиска поставщика. Первый вопрос – а нужен ли вообще поиск. В случае с Бобом ответ был ясен: прошлый ремонт был сделан так плохо, что Боб решил искать другой автосервис. Пока что мы не станем давать рецепт против подобного обычного явления – мы подождем до главы 10. Здесь нам важно понять, какими затратами времени и денег обычно оборачиваются такие проблемы в потреблении.

Что мы можем предпринять в такой ситуации, так это заняться проблемой потери времени в очереди. Коренная причина была в том, что у всех сотрудников дилера были свои постоянные обязанности, но количество обращений клиентов в течение дня менялось. Поскольку каждый из них должен был выполнять свою непосредственную работу, например принимать заявки на ремонт по телефону и у стойки обслуживания и осматривать прибывшие машины, они не могли переключаться на выполнение другой, объем которой увеличивался. Между тем лучше было бы обучить персонал фирмы разнообразным навыкам и разрешить при необходимости перегруппировываться – например, обслуживать клиентов в случае возникновения очереди в пиковые часы.