Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства

Вумек Джеймс

Кроме того, бережливый поставщик налаживает связи между отделениями и службами (включая аналогичные подразделения компании-клиента) для того, чтобы быстро выяснять причины возникших у потребителей проблем и быстро придумывать стандартные способы их решения. И эти способы касаются как уже используемых товаров, так и подобных товаров, которые еще только будут изготовлены и поставлены (предложенные в главе 2 карты потока обеспечения – превосходный способ помочь всем в компании выяснить эти коренные причины и усовершенствовать процесс, устранив ненужные шаги и затраты времени). Главная цель – предотвратить повторные обращения в службу помощи, отыскав истинную причину отказа и устранив ее.

Затем, если клиент все же обратился за помощью,

правильно организованная служба поддержки может сделать так, чтобы досадный отказ превратился для него в позитивный опыт. Например, квалифицированный специалист может оказать клиенту помощь, которая намного превысит его ожидания, рассказав ему о новых возможностях использования продукта, например о функциях компьютерных программ, о которых клиент никогда не знал или уже забыл. Служба поддержки может также порекомендовать ему ранее неизвестные или лучшие товары, способные решить возникшие у него проблемы.

Работа любой независимой или собственной службы поддержки, придерживающейся подобного подхода, будет казаться ужасной, если оценивать ее с помощью обычных показателей эффективности, используемых в индустрии колл-центров, так как на каждого потребителя будет тратиться весьма много времени. Однако когда процесс будет выстроен правильно, число обращений по одному и тому же поводу быстро уменьшится и отвечать на задаваемые вопросы сможет уже автоответчик. Это означает, что на этапе сбора информации затраты вырастут, но со временем во всей системе, в которую входит и потребитель, они снизятся, а доходы одновременно, скорее всего, возрастут, так как превосходное обслуживание заставит довольных потребителей приобретать больше товаров.

Интеллектуальная обратная связь в действии

На бумаге это все выглядит гладко, но могут ли реальные компании с реальными потребителями действительно внедрить подобную интеллектуальную обратную связь? Мы были приятно удивлены, обнаружив, что компания Fujitsu Services, один из крупнейших поставщиков ИТ-услуг в Европе, уже реализовала эти идеи.

В течение многих лет фирма Fujitsu в основном производила компьютеры и оказывала техническую поддержку только в отношении собственной продукции. В конце 1990-х г., начав стремительно расти, компания решила, что должна использовать тенденцию к аутсорсингу ИТ-поддержки. Она создала дочернюю компанию Fujitsu Services, которая занялась технической поддержкой клиентов широкого круга компаний.

Вскоре Fujitsu обнаружила, что для того чтобы преуспеть в этом новом начинании, ей придется играть совершенно иную роль, стать посредником между потребителями, обращающимися со своими проблемами, и множеством независимых поставщиков аппаратного и программного обеспечения – товаров и услуг, полностью решавших проблемы клиента. Нередко эти стороны никогда друг о друге не слышали.

Кроме того, ей придется иметь дело со сложившейся в отрасли бизнес-моделью, согласно которой операторы разных служб поддержки конкурируют друг с другом за контракты на поддержку продукции тех или иных компаний, основываясь на удельных затратах на один обработанный запрос. При такой модели получения доходов у операторов служб поддержки не было никакого стимула добиваться сокращения количества принятых звонков. Скорее, у них был противоположный интерес, поскольку с уменьшением числа обращений их доходы падали. И в результате традиционные компании отрасли усиленно думали над тем, как бы отвечать на обращения быстрее и дешевле, используя низкооплачиваемых служащих, зачитывающих тексты ответов на наиболее частые вопросы. С точки зрения оператора службы поддержки, изо дня в день слушать одни и те же вопросы – именно то, что нужно.

На правах нового участника в отрасли Fujitsu решила подойти к проблеме с совершенно иных позиций, организовав интеллектуальную обратную связь. Например, когда в 2001 г. она заключила контракт с BMI (европейской авиакомпанией, которая раньше называлась British Midland),

то сразу же проанализировала различные виды обращений, поступающих от служащих BMI {24} . Затем она постаралась понять характер проблем, ставших причиной этих обращений. Для этого ей нужно было определить то, что Fujitsu называет «целью потребителя». В то же время она следила за затратами времени и сил на полное решение проблем, о которых сообщали покупатели. И, что еще важнее, она оценивала влияние на показатели BMI различных видов проблем, о которых сообщали пользователи ИТ-систем, и затраты времени на их устранение.

24

Обратите внимание, что в этом примере потребителями, которым оказывали поддержку, были служащие BMI, например персонал у стоек регистрации, который использовал техническое и программное обеспечение от разных поставщиков. Обслуживая конечных потребителей, службы поддержки работают точно так же.

Вскоре Fujitsu обнаружила, что более половины обращений в службу поддержки касались всего нескольких проблем. Например, очень часто (в 26 % случаев) люди жаловались на плохую работу принтеров на стойках регистрации пассажиров. Служащие авиакомпании постоянно обнаруживали, что не могут напечатать посадочные талоны и багажные квитанции. Сразу стало ясно, что это – серьезная проблема для всей компании. Учитывая строгие меры безопасности в аэропортах, невозможность напечатать посадочные талоны и багажные квитанции, подлежащие проверке в целом ряде пунктов, приводила к тому, что пассажиры пропускали свои рейсы, в результате чего авиакомпания несла убытки. Задержки вылетов, критичные в переполненных европейских аэропортах, оборачивались еще большими потерями.

Предыдущий оператор службы поддержки, пытаясь мыслить здраво, стимулировал специалистов по ремонту быстрее реагировать на поломку принтеров для того, чтобы персонал у стоек регистрации не звонил постоянно с одними и теми же жалобами. Обычно в этой отрасли при предъявлении счета оператору службы поддержки засчитывалось только первое обращение по данному поводу. Но потом все свелось к громким, но безрезультативным жалобам к компании, обслуживавшей принтеры.

Быстро проанализировав ситуацию, Fujitsu пришла к выводу, что наиболее эффективным с точки зрения затрат будет устранение самой причины этих обращений, которая состояла в том, что данные принтеры по своей конструкции не годились для такой работы. Она убедила высшее руководство BMI потратить деньги на покупку других принтеров, более подходящих для напряженной работы.

Спустя 18 месяцев после установки новых принтеров количество жалоб на их плохую работу сократилось более чем на 80 %. И, что было еще важнее для BMI, доходы от продажи авиабилетов и снижения затрат на обеспечение полетов намного превысили стоимость новых принтеров. Однако, поскольку персонал у стоек регистрации все еще время от времени жаловался на принтеры, Fujitsu также провела большую работу с поставщиком нового оборудования, чтобы разработать новый процесс обслуживания. В результате среднее время восстановления работоспособности принтера сократилось с 10 часов при прежней системе до трех.

Наряду с изменившимся подходом к делу Fujitsu предложила BMI другой порядок оплаты своих услуг. Она попросила, чтобы в будущем ей платили не за каждое обработанное обращение, а фиксированную абонентскую плату, зависящую от количества потенциальных пользователей службы поддержки (в данном случае это было количество служащих, занимавшихся регистрацией пассажиров и пользовавшихся этой системой). Это позволило Fujitsu сделать BMI более выгодное предложение, чем другие операторы, поскольку Fujitsu могла и впредь решать проблемы, чтобы уменьшить количество обращений. Теперь у всех заинтересованных сторон были правильные стимулы.