Профессиональное развитие руководителя образования: задачи 21 века
Шрифт:
Что не рекомендуется делать руководителю на этом этапе профессионального становления? Нехватка знаний в отдельных сферах деятельности руководителя, объективное отсутствие опыта и осознание некомпетентности, которое приходит в процессе работы, приводит к потребности обратиться к кому-то за помощью. И это закономерно и продуктивно. Но иногда, сняв с себя ответственность, директор просит консультанта со стороны написать программу развития или стратегический план, объясняя это тем, что за решением проблем нужно обращаться к профессионалам. Но в этом случае руководитель рискует получить совершенно иной психологический результат. Люди, не принимавшие участие в разработке программы, не считают этот документ личностно значимым, и не будут проявлять активность в его реализации. В результате программа останется бумагой, а некомпетентность руководителя станет настолько очевидной, что создаст ему массу проблем.
Первые два года человек, назначенный на должность руководителя, утверждается в ней, вкладывает усилия и энергию в постижение новой роли. Но если после назначения, он, почувствовав себя хозяином, приходит на работу позже всех и раньше всех уходит, требуя при этом исполнения обязанностей от подчинённых, не стоит удивляться тому, что учителя не станут «выкладываться» на работе и при первом удобном случае будут увиливать от поручений, проявления инициативы,
Если учителя назначали руководителем в школу-новостройку, это может стать суровым испытанием. В этой ситуации руководитель набирает новый коллектив. Ключевая проблема в этой ситуации – интеграция, объединение педагогов из различных школ, в которых были приняты нормы, доминировал тип организационной культуры. А придётся объединить всех в единое на новых принципах целое, увлечь на реализацию новой общей цели. Стоит сложнейшая задача – выработать ценности, процедуры и регламент работы. С одной стороны, это плюс: больше свободы в принятии решений, ибо в школе ещё нет «организационной памяти», традиций, привычных отношений, неясно, кто её герой, лидер, а кто арьергард. Учителя не знают, какие из их действий более приемлемы, поэтому действуют согласно собственной логике или опираясь на прошлый опыт. С другой стороны, разрозненность влечёт разнообразие, несогласованность действий, сказывается на качестве образования. Один из минусов при комплектовании кадрами школы-новостройки в том, что нет времени на процедуры отбора, на профессиональную проверку кадров, в связи с этим возникают серьёзные издержки. Сроки не позволяют слишком приглядываться, интересоваться каким опытом владеет учитель, а вакансии закрываются по принципу «надо немедленно». В результате могут возникнуть проблемы с качеством работы коллектива, образовательным результатом. С другой стороны, организация создаётся с нуля, и у её руководителя больше возможностей для самореализации. Придётся принимать решение о выборе профиля школы, определять, чем будет отличаться школа-новостройка от других образовательных учреждений. От этого выбора зависит, в каком-направлении повести коллектив.
Но не меньшие трудности испытывает учитель, назначенный руководителем школы с традициями, с постоянным коллективом. В наследство от предшественника ему может достаться организация с проблемами: в школе низкое качество образования, сложный контингент учащихся, недовольство родителей. Управленческого успеха директор достигнет, если будет опираться на ролевую культуру, обеспечивающую стабильность организации. Изучите устав, документы, которыми регламентировалась деятельность школы, пройдите вместе с заместителем по административно-хозяйственной деятельности по зданию школы. Поинтересуйтесь у педагогов, чего им не хватает для эффективной деятельности. Составьте вместе с замом по административно-хозяйственной части заявку на материальное обеспечение: что вам нужно с точки зрения организации среды и рабочего места учителя. Если какое-либо оборудование не используется, поинтересуйтесь, почему. Решение этой проблемы может растянуться, занять несколько лет. Определите основные болевые точки, наиболее важные с точки зрения развития школы. Проведите анализ кадров учреждения: кто и как работает в организации, какие у кого достижения и на какие достижения можно опереться, чем в последнее время отличились ученики школы. Сосредоточьте внимание на профессиональных достоинствах учителей, на том, что у кого лучше всего получается – у кого-то блестящее знание предмета, кто-то отличный классный руководитель. Для решения кадровых проблем полезно установить контакты с руководством педагогического вуза, поучаствовать в комиссии по защите и оценке квалификационных работ выпускников, лучших из них пригласите на работу. Наиболее успешным из них оказывать профессиональную помощь, поддержку – важная задача руководителя, как и содействовать целевому обучению наиболее талантливых и одарённых выпускников, выращивая кадры для школы. Таким образом, новый директор проявит деловые качества, хватку, умение строить не только собственную карьеру, но и карьеру коллег. Если в школе есть традиции, новому руководителю полезно следовать им, внося минимальные изменения в принятую жизнь школы. В управлении нет мелочей. Полезно поинтересоваться – укомплектована ли библиотека, всем ли учащимся хватает учебников, в последующем решите какие учебники стоит оставить, а от каких – отказаться. Может быть их не будет совсем?!.. Чтобы лучше выстроить развитие школы в ближайшем будущем, стоит оценить степень её открытости. Именно в этой области могут быть причины многих проблем. Предлагаю оценить организацию по полярной шкале и выбрать тот вариант, который в большей мере соответствует реалиям и представлению директора о хорошей школе. Для оценки воспользуйтесь приложением 1.
Школы с сильной культурой отличаются высокой степенью открытости как внутри, так и в отношении внешних взаимодействий. Усиление открытости может стать целью руководителя на несколько лет вперёд. Спланируйте работу на ближайший год. Сейчас разрабатываются различные способы оценки выполнения работы персоналом (например, «метод 360 градусов» – оценка коллегами, учениками, администрацией, родителями, техническим персоналом). В ряде регионов разработаны критерии оценки педагогического труда. Задача руководителя – сделать критерии предельно конкретными и понятными, справедливыми, а значит принятыми педагогами. На поведение людей в организации, на качество их труда, а значит качество образования, во многом влияют убеждения и ценности, а они транслируются от руководителя к педагогам, от педагогов к детям. И в этом смысле позиция директора, его морально-нравственные качества и представления об управлении определяют более значимые профессиональные эффекты школы.
Вновь назначенному руководителю в первую очередь придётся заботиться о качестве образования. А оно во многом зависит от эффективных образовательных технологий. Директору целесообразно провести оценку образовательного процесса школы с точки зрения педагогических эффектов: какие технологии учителя используют? Как эти технологии соотносятся с возрастной нормой развития школьников? Позволяют ли они в полной мере реализовать способности и потенциал ребёнка? Для этого воспользуйтесь анализом педагогических технологий, представленным в приложении 2.
Анализ технологий с точки зрения возрастного развития может стать проблемой для работы педагогического коллектива – в методических объединениях, на кафедрах.
В процессе определения будущего директору на этом этапе предстоит решить, какую школу хотелось бы создать. В чём будет её уникальность? Отличие от других? Безусловно, на этот выбор оказывают условия или среда, в которых развивается организация. Маленькие школы – имеют особый микроклимат, здесь больше возможностей для развития демократии. Большие – более трудно управляемы, создают больше возможностей для вариативности образования. Профилированные более фокусированы. Поделитесь вашим видением будущего с заместителями и педагогами на профессиональном совещании, на педсовете. Опишите, что будет меняться и почему и что останется неизменным, чтобы снизить уровень сопротивления коллектива. Вовлекайте людей в процесс изменений.
Разработайте стандарты профессионального поведения учителя в начальной, средней, старшей школе, которые обеспечат планируемый результат. Пример характеристики труда учителя начальной школы показан в приложении 3. Сравнивайте поведение людей с эталоном и между собой, соотносите его с уровнем оплаты труда. Характеристики должны быть поняты и приняты педагогами, разработаны с их участием.
При планировании развития школы директору стоит подумать о том, как рационально использовать пространство школы. В нём должно быть комфортно малышам, для их физической активности и игры, а также старшеклассникам. Организуйте информационное пространство: разместите информацию, объявления. Продумайте, где оставить место для творческих работ детей, иллюстрирующих их способности, таланты, достижения. Организуйте пространство общения и помещения для внеклассной работы. Очень ценно, когда в школе организован труд. Ещё лучше, когда предметы этого труда используются в качестве интерьера школы. В школе, где многое сделано руками детей, меньше вандализма.
Чем тщательнее продумает директор условия труда, технологии обучения, систему мотивации и стимулирования, чем более открытой сделает школу, тем профессиональнее станут его первые управленческие шаги и тем скорее учитель, назначенный директором, станет эффективным руководителем.
1.2. Выстраивание образовательного учреждения как автономной социальной системы
Одна из задач руководителя образования в 21 веке – создание автономной социальной системы. В этом случае возникают максимальные возможности для реализации руководителем его лидерского потенциала. Признаки автономии можно найти в российском законодательстве и в 20 веке. Это самостоятельный выбор школой учебников и образовательных программ, право учителя на выбор методов и технологий обучения, демократические формы управления учреждением. Однако, стоит подчеркнуть, что многие нормы, декларируемые на федеральном уровне в 20 веке – не внедрены по настоящее время, поскольку требуют принятия решений на локальном уровне и ответственности. Когда этого не происходит – автономии не возникает. Автономия – не означает изоляции. Автономная школа вправе принять решение о выборе партнёров в организации дополнительного образования учащихся, социальной практики учащихся, расширения пространства образования, принять самостоятельные решения о месте прохождения повышения квалификации учителя и выборе им содержания для профессионального роста. При этом локальные нормативные акты формируются школой самостоятельно и не противоречат федеральному законодательству. Автономия означает ответственность директора и коллектива за содержание образования, что не означает отказ от фундаментальных принципов образования – научности и природосообразности. Фундаментальные принципы образования не противоречат принципу вариативности. Научность означает, что во всех школах изучают одну и ту же таблицу Менделеева и дату окончания второй мировой войны. В то время как, вариативность заключается не в искажении научных фактов, а в том, каким образом учителю лучше добиться их усвоения, сформировать умения и навыки необходимые для саморазвития учащегося или для жизни в 21 веке. В этом и заключается сущность педагогики – мастерство и прикладное искусство с опорой на знания о человеке.
Автономия предполагает, что существует много разных школ, а родители имеют свободу выбора образовательного учреждения, так же как учитель выбирает учебник, по которому ему работать. Один из примеров вариативности школ – школа-производство (Кушнир, 2012, Курасова, 2017, 2019, Немирич 2018). [18,15,16,28] В этом случае, возникает ситуация, когда родители несут ответственность за выбор образования ребёнка. В практике московского образования есть прецеденты, когда в одни школы – вставала очередь, а другие – теряли контингент. В одном случае, это способность руководителя организовать образовательный процесс, в другом – неуспешные коммуникации педагогов с детьми, снижение качества образования. Именно поэтому, открытость школы приобретает ключевое значение в 21 веке. Автономная школа максимально открыта, заинтересована в позитивном реноме у сообщества и родителей – сюда хотят отдать учиться, что обеспечивает поток учащихся. В автономной школе директор неустанно работает с организационной культурой. С развитием Интернета у любого образовательного учреждения появилась дополнительная возможность заявить о себе широкой аудитории и конкурентных преимуществах организации – её организационной культуре.
Образовательный результат – прямое следствие организационного поведения руководителя и персонала школы. Организационная культура [1] создаётся и регулируется экономическим механизмом – поощрением желаемого в профессиональной деятельности и её результатах. Деньги не мотивируют к деятельности, но служат рычагом воздействия на поведение педагогов. Начисляя надбавки, руководитель тем самым показывает, что он приветствует со стороны педагогов. Результат достигается в том случае, когда ориентиры и ценности озвучиваются на профессиональных совещаниях, педагогических советах. Совершенно понятно, что если озвучивается одно, а поощряется другое – педагоги остаются в потёмках. Если приветствуются победы учеников в олимпиадах, то таким образом поощряется индивидуальная работа с ними, способность педагога не только научить решать задачи повышенной сложности, но и выработать у школьников стрессоустойчивость. Самое главное, понять, чего вы хотите как руководитель. Можно одновременно поощрять работу с родителями, привлекая их к решению проблем школы, достижение высокого уровня знаний учащихся, социальную активность педагога – участие в профессиональных объединениях и конкурсах, публикацию методических разработок. Возможна выработка собственного профессионального стандарта – системы грейдов (критериев в денежном эквиваленте), определяющих отличия в профессиональном уровне, на основе которых администрация выдвигает педагога на более высокую квалификационную категорию. Чем больше педагог умеет, тем он получает более высокий уровень оплаты труда.
1
Здесь и в дальнейшем по тексту используется категория «организационная культура». Часто в научной и научно-популярной литературе её смешивают с категорией «корпоративная культура». Тем не менее, её отличие в том, что она применима и может исследоваться как феномен при изучении широкого круга социальных систем. Церковь, армия, магазин, банк, школа – имеют различную организационную культуру. В то время как «корпоративная культура» более узкий термин, применимый буквально для крупных коммерческих организаций – корпораций.