Профессиональное развитие руководителя образования: задачи 21 века
Шрифт:
Второй взгляд – организация – это скорее плот, который плывет по бурной реке, где буквально на каждом шагу встречаются коварные отмели, водовороты, водопады и подводные камни. Положение усугубляется тем, что на плоту находится десяток – другой людей, прежде никогда не плававших вместе (и тем более по этой сумасшедшей реке). Кроме того, большую часть плавания приходится совершать в кромешной тьме, а точный пункт назначения не известен никому. Время от времени плот причаливает к берегу, где часть команды сходит на берег, а на плот вступают новые люди. В этом случае перемены – это вполне естественное состояние, а управление ими происходит непрерывно.
До недавнего времени сравнение со спокойным
В современных условиях уже нельзя говорить, о том, что нарушения существующего порядка носят лишь случайный и временный характер, после чего организация пускается вновь в «плавание по спокойному морю». Каждый ли руководитель действует в мире непрерывных изменений и хаоса? Вероятно, нет, но также вероятно, что таких становится всё меньше. Лишь очень немногие организации, продолжая придерживаться первого подхода, очень рискуют. Слишком много перемен и слишком быстро происходят они в последнее время. Поэтому оснований для самоуспокоенности у лидеров нет. Том Питерс в свое время заметил «если что-то не ломалось, не пытайся починить его». Сейчас эта фраза приобретает новое звучание: если что-то не ломалось, возможно, тебе лишь кажется, что оно не ломалось. Присмотрись к нему внимательнее – и в любом случае попытайся сделать его лучше.
Существует несколько подходов к пониманию роли и поведения лидера в процессах внедрения изменений.
Одна из теорий, которая описывает процесс изменений так и называется – теория героя – реформатора. Суть её в том, что от лидера ждут слишком много за слишком короткий промежуток времени. Её главный недостаток состоит в том, что лидер-герой побуждает подчинённых к пассивному наблюдению. Противники этой теории считают, что такой лидер-реформатор губительно воздействует на связи, которые необходимы между руководителем и его подчинёнными, а ведь благодаря именно этим связям организация работает. Главный контраргумент этих людей: настоящее лидерство – это вовлечённость в процесс и связь с людьми. Оно скорее тихое и незаметное, а не героическое. Настоящее лидерство – это постепенное,
Другая концепция – это теория практического лидерства. [5] Для ее характеристики вполне подходит забавный случай из жизни одного бизнесмена. Однажды он возвращался с концерта и встретил знакомую скрипачку. «Где ты был?» – поинтересовалась она. «На концерте известного оркестра» – последовала реакция. «Ну и как, они играли вместе или просто одновременно?». Основное положение этой теории – лидерство не является принадлежностью отдельной личности, это взаимодействие с другими людьми в определенном контексте в определённый момент. Теория практического лидерства гласит: «Люди работают для людей – не на видение, не на стратегии, не на тактику – и больше отдаются работе, когда действуют в контакте с руководителем, а руководитель – в контакте с людьми». Положения, которых придерживаются сторонники этой теории следующие: люди в организации испытывают высокий уровень доверия друг к другу, могут попросить о помощи; они говорят начистоту, откровенно; не соглашаются с личными нападками и допускают конфликты; в присутствии других высоко оценивают работу коллег; чувствуют, что лидер прислушивается к их мнению; внимательно слушают то, что говорят другие; интересуются мнением коллег. Главный положительный тезис этой теории, на мой взгляд, заключается в том, что прежде чем руководить людьми, надо установить с ними взаимоотношения. В этом случае ни к чему разговоры о доверии и уважении, не нужны и тренинги по «сплочению команды». Самое главное – это то, как лидер ведёт себя на работе и о чём он думает, продвигаясь к намеченной цели. При таком подходе лидер отказывается от мысли, что он наверху. Для установления хороших отношений с сотрудниками, лидер ощущает себя в середине, а не наверху.
Консультанты по лидерству рекомендуют, что для того, чтобы установить контакт с группой и выстроить доверительные отношения, целесообразно совместно решать общие проблемы. Только в этом случае можно будет задать себе вопросы: почему эти люди заняли такую позицию, что стоит за этим поведением, может ли в нём заключаться нечто важное для группы в целом. Доверие, уважение и признание не создаются только разговорами о них; они возникают в процессе совместной работы, когда Ваши сотрудники видят, кто Вы есть, и что Вы делаете.
Практическое лидерство предполагает, что руководитель начинает с изучения особенностей обстановки, в которой он находится. И поскольку лидер и организация зависят друг от друга, он в первую очередь исследует существующий контекст – обстановку в школе, и её культуру, сложившиеся стереотипы, нормы и правила – гласные и негласные. Например, лидер рассказывает группе и организации о происходящем в настоящий момент, причём так, чтобы большинство этот рассказ приняло. По мнению философа Рорти из хорошего рассказа понятно, какова ситуация в данный момент, кто мы есть, какова наша роль в этой ситуации, какие риски и возможности у нас имеются, каковы наши приоритеты? В этом случае стремление найти сильные позиции в работе организации будет способствовать получению хороших результатов.
Призывы изменяться, как правило, не срабатывают. Срабатывает участие в процессе. Одна из моих слушательниц на курсах усовершенствования директоров школ рассказала, что для того, чтобы ей внедрить информационные технологии в школе, пришлось самой повысить собственную квалификацию, стать тренером для педагогов. «Я сама проводила занятия для своих учителей, обучала, как готовить презентации к урокам, показывала, какие возможности открывает для них Интернет» – говорит смелый директор-лидер. Несложно понять, что директор школы очень хотела перемен. Только для того, чтобы они произошли, ей пришлось измениться самой.
Конец ознакомительного фрагмента.