Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей
Шрифт:
Так происходит почти всегда. Поэтому чем больше первоначальный запас энергии, тем лучше.
Где заканчивается демократия
На этапе обсуждения идей царит демократия: каждый может высказать свои мысли, и вы поощряете эту активность. Но когда начинается реализация, необходима диктатура.
В чем проблема демократии? Когда нет ответственного, возникает хаос. Если на этапе рождения, открытия компании нет сильного лидера, она просто не выживет. Необходим директор-диктатор.
Иногда из роли диктатора следует выходить. Демократия нужна во время обсуждений, но не во время действий.
Как-то раз мне (Андрею Парабеллуму) довелось внедрять эту систему на крупных промышленных предприятиях. И одно собрание директоров было весьма показательным.
Собрались 20 начальников цехов, отделов продаж и доставки. Они начали обсуждать текущие дела – шумно и с руганью. Один говорит: «Нет, так мы не будем делать!» Другой: «А так вообще ничего не получится!» Хозяин на все смотрел, подождал минут пять и говорит: «Все! Демократия закончилась. Ты делаешь это. Ты завтра приносишь план на стол в три часа дня. Ты этот план внедряешь. А ты займись закупкой этого оборудования».
Сразу – тишина. Все закивали, подписали и разошлись.
Самое интересное, что кроме нас на летучке присутствовал представитель инвесторов – обычный канадский американец. Он услышал фразу «демократия закончилась» и в перерыве подошел к президенту компании с трясущимися руками, спросил: «Как это так? Что значит “демократия закончилась”? Ведь демократия – это хорошо и правильно». Тот кивнул в ответ и сказал: «Вон отсюда!»
Самое интересное, что хозяин этого предприятия до сих пор процветает. Суть в том, что демократия хороша на уровне обсуждений. Но потом кто-то должен обозначить задания и отдать приказы.
Зачем вам бизнес
Часто люди начинают свой бизнес, когда им плохо в чужом. Появляется мысль: «Я могу делать то же самое, но лучше!»
Человеку кажется, что сам он сможет лучше чинить компьютеры, делать фотографии или заниматься каким-то другим делом.
В принципе, в этом нет ничего плохого. Но порой люди забывают, зачем создается бизнес. Вспомним про критерий эффективности.
Вы должны получать прибыль. Удовлетворенность клиентов или сотрудников тоже важна, но вы не для этого создаете бизнес.
На самом деле у вас самая невыгодная с психологической точки зрения работа. С одной стороны, есть клиенты, которые хотят больше и дешевле. С другой – сотрудники, которых постоянно что-то не устраивает. При этом они работают гораздо менее эффективно, чем вы.
Получается интересное положение, когда на вас все давят и вы за все отвечаете. Например, если работник совершил ошибку, ответственность все равно на вас. Хотя если грамотно управляете, то и ему достанется.
Вы должны понимать: управление бизнесом – не самое приятное занятие. И значит, оно должно хотя бы адекватно оплачиваться.
Делегирование: когда начинать
На этапе рождения бизнеса мало делегирования. Почему? Потому что зачастую сам владелец толком не понимает, что делает. Точнее говоря, понимает, но объяснить или описать это человеческим языком тяжело.
Потом становится страшно делегировать. Ведь до этого директор сам постоянно общался с клиентами и лучше всех научился это делать. А теперь поручать это кому-то другому?
Сотрудник однозначно будет справляться с делом хуже собственника, потому что его уровень мотивации на порядок ниже. Это нужно учитывать. Система должна работать с учетом того, что на вас работают обычные люди, а не звезды.
О стартапах
На стартапе важна скорость: решили что-то сделать – пошли и сделали. Чем крупнее компания, тем больше времени это занимает. У молодой фирмы больше гибкости.
Здесь практически нет оргструктур и регламентов. Возможности для первых сотрудников огромные, но и ваши риски велики.
Если вы проходите данный этап, начинается стремительный рост, возникает эйфория. Будущее видится в розовых тонах, нам кажется, что если мы увеличили оборот в четыре раза за пару месяцев, значит, можем все, что угодно.
Здесь возникает следующая проблема – есть куча денег и одновременно масса возможностей. Но куда именно вкладывать, непонятно.
Иногда это приводит к полному банкротству. Владелец думает, что теперь-то ему все по плечу, берет лишние кредиты или вкладывается в неправильную рекламу.
Вы должны понимать, что если произошел резкий взлет по продажам – это значит, что вам нужно срочно останавливаться и подтягивать тылы. Если вы продолжите взлет, какое-то время будет здорово, а потом настанет сильный кризис.
Если на стартапе главная цель – заработать, то потом – укрепиться. Когда мы что-то заработали, необходимо это удержать.
Следующий этап – юность. На этом этапе вам уже никуда не деться от делегирования. Причем нужно не просто делегировать задачи, а поручать кому-то элементы управления. Например, важно снять с себя основные вопросы по бухгалтерии.
Здесь нужно меньше полагаться на интуицию и больше планировать.
Мы планируем, как будет развиваться компания, что нужно сделать, какие новые продукты ввести, как выходить на новые рынки, где находить партнеров.
Вследствие делегирования появляются руководители отделов. Система разрастается. Продажи растут. Но при этом падает прибыльность. Не всегда, но часто.
Если раньше большинство сделок заключал сам владелец и делал это эффективно, выбивая максимальную прибыль, то на данном этапе продают наемные сотрудники. Рост продаж есть, а прибыльность каждой сделки падает.
Чтобы перейти на этап зрелости, нужно сделать очень страшную вещь – «уволить» владельца, то есть самого себя. Это не значит, что вы больше ни в чем не участвуете, но уходите от рутинной работы и занимаетесь стратегическим управлением.