Психологические приемы управленца
Шрифт:
Другие исследователи уточняют: тип ответов на вопрос «Почему?» создает всю разницу. Фиона Ли из Мичиганского университета и Лариса Тиденс из Стэнфордского университета в 2004 г. провели интересное исследование годовых отчетов. Они проследили, как различные компании, работающие в разных отраслях, на протяжении периода, охватывающего 21 год, использовали прилагаемые к годовым отчетам письма к акционерам для объяснения эффективности компании, и как тип объяснений соотносился с котировками акций компании на следующий год.
Выводы Ли и Тиденс показали: котировки акций в течение следующего года после очередного отчета были на 14–19 % выше в тех случаях, когда компании объясняли свою низкую эффективность факторами, которые были им подконтрольны, чем в тех случаях,
Этот вывод идет вразрез с нашим внутренним чутьем – отчасти потому, что когда речь заходит о личных извинениях, наша психология протестует против такого вывода. Например, если вы опоздали на заседание или пропустили назначенную встречу, возложение ответственности на внешние обстоятельства снижает степень вашей личной ответственности за случившееся. Мы рассуждаем следующим образом: «Дело не в том, что он недостаточно уважает меня, чтобы прийти вовремя; дело в том, что произошло ДТП, и на шоссе возникла многокилометровая пробка». Наше эго, которое увязывает все случившееся с нашей драгоценной персоной (отсюда и слово «эгоцентризм»), постоянно занято межличностными отношениями, но именно оно исключено из сферы безличных корпоративных отношений.
Скажу со всей определенностью: принимая личную ответственность за свои ошибки, вы поступаете единственно правильным образом, проявляете честность и усиливаете позитивное восприятие себя другими. Впрочем, степень, в которой обстоятельства не поддаются вашему контролю, требует объяснений.
Принцип 3: рассказывайте историю полностью
Крис Нелсон, который возглавляет группу управления проблемами и кризисами в качестве вице-президента компании Ketchum – фирмы, занимающейся отношениями с общественностью по всему миру, советует компаниям раскрывать факты о неприятных событиях как можно скорее. Если вы думаете, что предоставление отрывочной информации позволит общественности легче переварить случившееся, вы серьезно ошибаетесь. Скудость информации всего лишь заставляет СМИ копать глубже и раздувать проблему, превращая ее в историю с продолжением, потому что вы сделали так, что все, что найдут репортеры, будет сенсацией. И наоборот, если вы сами быстро и заранее предоставляете все данные, уже никто не сможет ничего прибавить к этой информации и история быстро утрачивает свою остроту.
Удивительно, но множество свидетельств заставляет предположить, что если вы ошибочно исходите из худшего варианта развития событий, то избираете подход, который дает вам преимущество, ибо в этом случае любые дополнительные новости оказываются хорошими вестями, которые и становятся сутью истории. Данную концепцию наиболее наглядно иллюстрируют отчеты о прибылях и убытках. Публичная компания может удвоить и утроить прибыли, но если фактические доходы не соответствуют даже собственным прогнозам компании, это часто отрицательно сказывается на котировках ее акций, ибо текущие цены уже отражают ожидания.
История показывает, что сами по себе события не наносят вреда компании. Чаще всего вред причиняет собственная реакция компании на то или иное событие. Далее я привожу пример, который иллюстрирует, как подход к катастрофе (основанный на трех уже изложенных принципах) в значительной мере определяет направление последующего развития событий.
Летом 2000 г. два мощных бренда столкнулись с получившими широкую огласку происшествиями, каждое из которых было сопряжено с многочисленными жертвами. Самолет «Конкорд» авиакомпании Air France потерпел крушение, и все находившиеся на борту пассажиры погибли. Компании Bridgestone
Air France и Bridgestone предприняли очень разные инициативы кризисных коммуникаций. Отозвав с рынка свои шины, компания Bridgestone отказалась от каких-либо публичных комментариев. Но Жан-Сирил Спинета, президент Air France, был очень энергичным, весьма заметным коммуникатором после катастрофы «Конкорда». Он сразу же приказал всем самолетам «Конкорд» прекратить полеты и отправился на место катастрофы. Спинета присутствовал на похоронах жертв и направил семьям погибших эффектное, четкое выражение соболезнования, в котором обозначил заботу Air France безопасностью пассажиров в будущем.
Компания Oxford Metrica, независимый консультант по вопросам риска, стоимости, репутации и управления, изучила вопрос о том, почему одни компании оправляются от кризисов лучше и быстрее других. Исследования Oxford Metrica демонстрируют явную взаимосвязь открытой коммуникационной политики с котировками акций. В одном из исследований было проведено сравнение котировок акций Bridgestone и Air France после кризисов, постигших эти компании.
Каков же окончательный вывод этого исследования? Котировки акций Air France в первые несколько дней после катастрофы снизились всего лишь на 5 %, а затем начали постепенно расти. Котировки акций компании Bridgestone в первые 50 дней после отзыва шин обвалились на 50 %.
Принцип 4: ходите по линии двусмысленности
Если вам приходится говорить о негативе, изъясняйтесь в целом смутно, но будьте точны и конкретны, говоря о позитивных и подлинных моментах. В одном опубликованном в сентябре 2007 г. исследовании рассмотрен эффект памфлета, изданного Центрами контроля над заболеваемостью и профилактики заболеваний и направленного против мифов о вакцине против гриппа:
Федеральные центры контроля над заболеваемостью и профилактики заболеваний недавно опубликовали листовку, направленную против мифов о противогриппозной вакцине. В этой листовке воспроизведены разные распространенные мнения, которые обозначены как «обоснованные» или же как «ошибочные». Среди «ошибочных» мнений встречаются утверждения вроде «Побочные эффекты хуже самого гриппа» и «В противогриппозной вакцине нуждаются только пожилые люди».
Однако когда Норберт Шварц, социальный психолог из Мичиганского университета, попросил добровольцев прочитать эту листовку, он обнаружил, что в первые же полчаса после прочтения пожилые добровольцы неправильно вспомнили о том, что 28 % ложных утверждений являются истинными. Через три дня они считали истинными 40 % утверждений, которые в листовке были названы мифами.
Поначалу добровольцы более молодого возраста давали более правильные ответы, но через три дня они стали делать столько же ошибок, сколько пожилые люди делали в первые полчаса после прочтения. Самым тревожным было то, что люди всех возрастов теперь считали источником своих ложных убеждений листовки Центров контроля над заболеваемостью и профилактики заболеваний (Vedantam, 2007).
Если упоминаются слухи (обоснованные или нет), то даже в процессе их опровержения авторитетным источником люди все равно неверно интерпретируют и неправильно запоминают истину и ложь. У общественности очень короткая память. Не напоминайте людям то, о чем они и сами готовы забыть. Эта рекомендация приводит нас к последнему принципу.
Принцип 5: не задерживайтесь!
Необходимо сохранять устремленность в будущее и выбираться из кризисного режима как можно скорее. В 80-х гг. ХХ в. компания McDonald's столкнулась со слухом о том, что мясо для ее гамбургеров сделано из червей. В ответ компания дала выход своему гневу в рекламных материалах и в своих ресторанах развесила плакаты, в которых говорилось, что McDonald's не использует червей как мясо, ибо такая подмена бессмысленна – черви дороже говядины. Этот логичный, разумный ответ пресек слухи, но в стратегии была упущена устремленность в будущее. Вот почему эта рекламная кампания оказалась весьма неудачной.