Психология менеджмента
Шрифт:
1. Человек — существо социальное, ему нужно работать в группе.Поведение рабочих, менеджеров низшего и высшего уровней можно понять и предсказать на основе анализа их групповых взаимоотношений. Группа существует, если люди общаются друг с другом в процессе достижения какой-то цели. Без чувства общей цели и общего интереса в качестве связи групп не существует.
2 . Все члены группы придерживаются в своем поведении групповых норм.Рабочие
гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды. Групповые нормы - это идеи, сформировавшиеся в умах членов группы. Они определяют, что именно рабочие должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах.
3 . Выработка рабочего определяется скорее групповыми нормами, чем его физиче-
скими возможностями.Авторитет групповых норм поддерживается средствами морального воздействия. Например, тем, кто работал слишком усердно, давались насмешливые прозвища: «Чудо скорости» или «Король быстроты». Того, у кого выработка была ниже группового стандарта, называли «волынщиком». Группа, таким образом, обладала определенными способами воздействия на личность.
4. Руководители производства должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию.Жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация несовместимы с природой человека, который тяготеет к свободе. Социальное и психологическое положение работника на производстве имеет для него не меньшее значение, чем сама работа, производственный процесс. Благодаря исследованиям Мейо появились понятия «неформальная группа» (структура, возникающая на основе взаимоотношений людей, их взаимных симпатий и антипатий), «сплоченность группы», «благоприятная атмосфера на рабочем месте», «удовлетворительность работника своим трудом» и т. д. В программу исследований Мейо входило изучение широкого спектра проблем: анализ влияния группы на поведение, мотивация и ценности индивида, средства общения и способы передачи информации рабочим в процессе трудовой деятельности, специфика их речи.
Представители школы «человеческих отношений» (К. Арджайрис, У. Диксон, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, У. Мур, Ф. Ротлисбергер, Ф. Селзник, А. П. Слоун, Ф. Херцберг) сумели показать важную роль неформальных отношений в деятельности организаций. Тот факт, что производительность труда наряду с другими факторами может регулироваться неформальными взаимоотношениями членов группы между собой и менеджером, заставил пересмотреть сложившиеся функциональные требования к менеджеру и администрации. Стало очевидным, что неформальные отношения не могут оставаться стихийно регулируемыми, напротив, ими следует управлять и прежде всего в форме сотрудничества работников и администрации. Менеджеры должны не только увеличивать прибыль (как это расценивалось до сих пор), но и искать пути объединения работников вокруг целей организации. Пришло понимание того, что можно достичь желаемого успеха, лишь объединяя техническую и социальную составляющие процесса производства. Некоторые функции администрации, такие как целеполагание, планирование, принятие отдельных решений, корректировка норм выработки, начали передаваться рабочим группам. В основе этих изменений лежал принцип, согласно которому люди с большим энтузиазмом будут выполнять решения, принятые ими самими. Организации стали рассматриваться как «социальные системы»,а человек в них — как центральное звено. Школа «человеческих отношений» обогатила теорию и практику менеджмента, обратив внимание на высшие социальные потреб-
ности человека, одновременно призвав к снятию отрицательных эффектов специализации труда и к отказу от жесткого структурирования власти. В качестве основных методов исследования организационных связей на предприятиях вводились социометрия и опрос. Проведенные с их помощью исследования позволили сформулировать рекомендации, по сути своей социально-психологические, направленные прежде всего на оптимизацию морального климата в коллективе.
Таковы общие тенденции развития менеджмента в первой половине XX в. В последующие десятилетия в отдельных странах в этом процессе наметились принципиальные различия. Наиболее ярко (в сравнительном плане), особенно в области практики менеджмента, они проявились в США и Японии.
Известный американский специалист в области менеджмента Дуглас Мак-Грегор(1906-1964), которого не без основания относят к плеяде наиболее видных представителей школы «человеческих отношений», разработал две теоретические концепции управления, обозначив их символами X и Y .Сам автор считает, что эти теории выражают совершенно разные взгляды на природу человека: если теория X в сущности представляет собой механистическую точку зрения, согласно которой человек предстает как лишенный всякой индивидуальности фактор производства, то теорияУ рассматривает человека в органической взаимосвязи с его внешним окружением, на которое он воздействует и под влиянием которого находится.
Предпосылки теории X ,по которой человек выступает как фактор производства, лишенный всякой индивидуальности, заключаются, по мнению автора, в следующем:
1) обычный человек не любит работать и старается избегать работы настолько, насколько это представляется ему возможным;
2) руководству необходимо прибегать к угрозам или наказанию для того, чтобы заставить большинство работников выполнять свои обязанности;
3) рядовой работник, как правило, пассивен и предпочитает, чтобы им управляли; он не склонен идти на риск и принимать ответственность на себя; превыше всего он ставит личную безопасность.
Применительно к теории X Мак-Грегор формулирует и соответствующие принципы.
1. Жесткое и непосредственное управление организацией.
2. Централизация официальных законных полномочий.
3. Минимальное участие работников в процессе принятия решений. Предпосылки теории У носят принципиально иной характер.
1. Работа так же естественна для человека, как игра и отдых.
2. Самомотивация (т. е. внутренняя мотивация) и соответствующее удовлетворение от работы будут иметь место в тех случаях, когда работник разделяет (как бы интериоризует, «присваивает») цели организации и принимает активное участие в их достижении. В этом случае отпадает необходимость рассматривать принуждение как единственную форму воздействия для мотивирования работника.
3. Одним из важнейших факторов мотивации становится участие в общей деятельности, принятие на себя обязательств.
4. При наличии соответствующих условий окружающей среды и выполняемой деятельности человек, как правило, не боится взять ответственность на себя и даже ищет ее.
5. Способности к творчеству и новаторству при решении организационных проблем присущи не узкому кругу людей, а большому числу работников.
С учетом изложенных предпосылок Мак-Грегор трактует и сами принципы теории У.
1. Свободное и более общее руководство организацией.
2. Децентрализация официальных полномочий.
3. Меньший расчет на принуждение и контроль; больший акцент на индивидуальную активность и самоконтроль. >
4. Демократический стиль руководства.
5. Более активное участие рядовых работников в процессе принятия решений. Мак-Грегор считал, что в основе практики американского менеджмента лежит
теория X ,а японского — Y .Можно сказать, что такой вывод автора сохраняет свое принципиальное значение и по сей день.