Психология менеджмента
Шрифт:
Анализ деятельности при этом проводится в такой последовательности: ключе вые цели — задачи — функции— черты поведения — лежащие в их основе личност ные особенности менеджера.Перечень и описание основных функций уже приводился выше (см. табл. 11.1).
Поскольку даже в организации средней величины существует большое разнообразие должностных позиций, перед началом анализа необходимо построить таксономию позиций, т. е. разделить их на однородные с точки зрения характера деятельности группы. Классификация позиций строится по двум основаниям:
исходя из уровня организационных
с учетом предметного содержания деятельности менеджера. Традиционно выделяются три целевых уровня:
1) высшее звено управления (уровень стратегических целей организации),
2) среднее звено (цели тактического характера),
3) низшее звено (исполнительские цели).
С точки зрения предметного содержания выделяются группы позиций, связанных преимущественно с управлением научно-техническими разработками, производством, маркетингом, рекламой и сбытом, финансами, персоналом, а также штабные и линейные.
Таким образом, таксономия позиций строится на основании организационного анализа на мезоуровне.
Главными методическими инструментами для анализа деятельности менеджера в конкретной должностной позиции (группе позиций) являются интервью, опросники и наблюдение.
Основным материалом для составления перечня требований служат результаты интервью, использование опросников и наблюдения за менеджерами, имеющими опыт работы в организации. В качестве вспомогательной методической ориентировочной основы при этом используются различные стандартные описательные схемы,содержащие достаточно полные, но избыточные для описания конкретной должностной позиции перечни дескрипторов.
В качестве примера ориентировочной основы для наблюдения можно привести «систему наблюдения поведения лидера» ( leader observation system ),включающую в себя следующие характеристики должностной позиции:
планирование — координация;
работа с персоналом;
образование;
принятие решений — решение проблем;
обработка документов;
обмен рутинной информацией;
надзор — контроль;
мотивирование;
дисциплинирование;
интеграция с вновь приходящими в организацию людьми (обеспечение их адаптации и т. д.);
разрешение конфликтов;
социализация (общая и социализация в организации).
Для анализа деятельности менеджера могут использоваться и опросники. Широко известен опросник профессиональных менеджерских позиций Мак-Кор-мика ( professional managerial position questionaire ).В основу его положена другая система описания должностных позиций, включающая в себя три группы характеристик:
1. Функциональное описание деятельности:планирование, переработка информации, интерперсональные отношения и т. д.
2. Квалификационные требования:образование, профессиональный опыт, особые личностные свойства и т. д.
3. Дополнительные требования:число сотрудников, ответственность за фактическое положение дел, виды служебных отношений, организация рабочего времени и т. д.
Требования должностной позиции могут быть сформулированы ина основании интервью с менеджерами. Из техник такого интервью очень популярен широко используемый и в настоящее время метод «критических инцидентов» ( critical incident technique ).На первом шаге интервью опытные менеджеры описывают инциденты или события как примеры успешной или неуспешной деятельности менеджера в анализируемой позиции. Обычно число описанных инцидентов превышает сто. Второй шаг интервью — описание поведения менеджера в рамках каждого из событий. Далее полученные описания систематизируются на уровнях областей задач и адекватных им черт успешного поведения менеджера. Полученные систематизированные черты поведения интерпретируются как требования должностной позиции.
Априорные, или эмпирические, перечни требований оцениваются затем опытными менеджерами по набору оценочных шкал. В опроснике Мак-Кормика, например, используются такие оценочные шкалы:
парциальность позиции (насколько требование является приоритетным для должностной позиции);
сложность выполнения требования;
значимость;
ответственность, связанная с выполнением или невыполнением требования. По результатам оценивания можно составить профиль требований должностной позиции. Оценка каждого требования выражается при этом численно в его «весовом коэффициенте»,соответствующем «вкладу» выполнения требования в итоговую успешность деятельности менеджера. Полученные профили для отдельных должностных позиций сводятся затем в каталог требований с учетом целевого уровня и предметного содержания позиций.
После составления перечня функциональных, квалификационных и организационных требований должностных позиций можно перейти к подбору измерения и оценки выраженности у менеджера соответствующих этим требованиям качеств или поведенческих черт.
Соотнесение функций и соответствующих им психологических особенностей позволяет сформулировать «требования-черты»,являющиеся основой для дифференцированной оценки менеджера. В отечественной литературе термину «требования-черты» соответствует термин «управленческие качества».Для диагностики степени их выраженности у менеджера подбираются позже соответствующие измерительные процедуры (тесты, наблюдение, суждения коллег, биографические методы).
11.5. Методы диагностики профессионально важных качеств менеджеров
После того как проведены анализ деятельности, диагностика организации, можно перейти к диагностике индивидуума, т. е. к оценке выраженности качеств, соответствующих требованиям должностной позиции.
Для диагностики профессионально важных качеств менеджеров могут быть использованы различные методы. В плохой практике оценки персонала для диагностики используются те методы, которые у психолога-диагноста находятся, что называется, «под рукой», в пределах досягаемости. Однако использование неправильно выбранных диагностических методов может и не дать существенного выигрыша в принятии кадровых решений по сравнению с обычным здравым смыслом.
Основной и чаще всего используемый показатель эффективности диагностических методик — коэффициент валидности,определяемый через корреляцию диагностических оценок и значений какого-либо критерия профессиональной успешности (продуктивность, доход, темпы продвижения и т. п.). Чем выше ва-лидность метода, тем точнее предсказание успешности менеджера по результатам диагностики. В табл. 11.6 приведены сводные данные о валидности различных групп диагностических методов.
Как можно практически воспользоваться данными о валидности методик для оценки эффективности проводимого с их помощью отбора персонала и определения самой необходимости их использования?