Психология согласия. Революционная методика пре-убеждения
Шрифт:
Создание продолжительного влияния путем подготовки окружающей среды
В те времена, когда я пытался узнать как можно больше о методах мастеров влияния, мне однажды прислали по почте приглашение испытать «восхитительную возможность достичь богатства, процветания и финансовой независимости, превосходящих ваши самые смелые мечты». Я был уверен, что речь идет о какой-то очередной пирамиде. Но поскольку в то время мне было любопытно, как пропагандисты собираются продавать данную схему, я позвонил и зарезервировал для себя билет.
Самым интригующим моментом этого события для меня стало
Эта информация оказалась ложью. Добравшись до Таксона, никаких новых откровений мы не услышали. За обедом оратор лишь кратко повторил те моменты, которые мы слышали во время автобусной поездки.
Зачем понадобилось организаторам программы тратить немалые денежки на такое непонятное путешествие? К тому времени я уже понял: информация по программе и не была предназначена для Таксона. Она с самого начала создавалась для автобуса. Я уверен, что это так, потому что на полпути к Таксону глянул в окно и увидел еще один старенький желто-голубой автобус, везущий пассажиров из Таксона в Финикс.
Это зрелище стало для меня причиной мгновенного прозрения: с самого начала организаторы намеревались посвящать нас в подробности своей «программы здоровья» (очередной пирамиды, как я и подозревал) в автобусах, катающихся по шоссе между двумя городами. Полагаю, так делалось по двум причинам, имевшим психологическое обоснование. Во-первых, трудно было сосредоточенно думать в этом катящемся, шумном, подпрыгивающем на кочках, переполненном людьми, эмоционально возбуждающем пространстве, а сосредоточенное мышление – главный враг систем, работающих по принципу пирамиды.
Во-вторых, когда люди не могут как следует поразмыслить, не могут полностью сосредоточиться, они с гораздо большей вероятностью автоматически реагируют на любые сигналы, касающиеся принятия решений и присутствующие в ситуации. В нашем автобусе эти сигналы контролировали организаторы программы. Они имели возможность заполнить внутреннее пространство автобуса рядом предметов, которые, куда бы мы ни посмотрели, повышали нашу восприимчивость к их сообщениям.
Связанные с достижениями плакаты украшали стены и потолок, на спинки кресел каждого ряда были наклеены слоганы, связанные с богатством, и каждое выступление нового оратора предваряла музыка, тематически связанная с успехом. (Преобладали песни из фильмов о Рокки; любимая – Eye of the Tiger.)
Основное сообщение ораторов всякий раз представляло собой какую-то из версий «вы можете это сделать, вы можете это сделать, вы можете это сделать, вы можете это сделать – при условии, что будете использовать нашу систему». Это универсальное утверждение сопровождалось набором поддерживающих сигналов: дорогим, прекрасно сшитым по фигуре костюмом одного оратора; чеком на 11 000 долларов комиссионных «только за этот месяц», которым размахивал другой; блистательным рекомендательным письмом от человека, который до участия в этой программе «был точь-в-точь таким, как вы, ребята», которое зачитал третий. К тому времени как мы вернулись в Финикс, две трети из нас уже записались в программу.
Современная жизнь все сильнее напоминает этот автобус, несущийся по шоссе: скоростная, турбулентная, насыщенная стимулами. В результате мы все больше утрачиваем способность сосредоточенно думать о том, что для нас лучше всего, во многих ситуациях. Поэтому даже самые осторожно мыслящие из нас со все большей вероятностью автоматически реагируют на сигналы к действию, которые присутствуют в этих ситуациях.
Так неужели, учитывая ускоряющийся темп и нарушающий сосредоточенность характер сегодняшнего мира, все мы обречены быть простаками, едущими в этом автобусе?
Нет – если, вместо того чтобы протестовать против этого бесцеремонно вторгающегося в нашу жизнь автоматизма, мы впустим его, но будем систематически контролировать способ, которым он действует на нас.
Мы должны стать дизайнерами пространства вокруг себя, декорируя его теми стимулами, которые будут бессознательно подталкивать нас в желательном направлении.
Этот подход обеспечивает еще один способ (помимо мгновенных и прочных обязательств) сделать так, чтобы изначально сформированные предпочтения руководили нашими будущими действиями. Гарантируя, что мы регулярно будем натыкаться на сигналы, которые автоматически связывают нас с этими предпочтениями и активируют их, мы можем заставить эти механизмы работать на нас.
Предыдущие главы наглядно показали, как вы можете это сделать. Если вы хотите писать так, чтобы создавать контакт с определенной аудиторией, окружите себя сигналами, связанными с этой группой, – например, изображениями лиц типичных членов этой аудитории. Если хотите взяться за задачу, ориентируясь на профессиональные достижения, обеспечьте себе контакт с изображениями успеха, – например, с фотографией бегуньи, выигрывающей забег. Если хотите решить аналитическую задачу (к примеру, рассчитывая бюджет), предоставьте себе доступ к образам размышления, задумчивости и изучения – например, роденовскому «Мыслителю». И так далее.
Возможно, вы даже сможете оптимизировать исполнение каждой из этих задач на одном и том же месте, за одним компьютером, просто меняя обои рабочего стола, чтобы они показывали образы, подходящие для той ориентации, которую вы хотите применить к конкретной задаче.
Планы «если/когда – то/тогда» дают нам еще один способ применить силу ассоциаций для нашей долгосрочной выгоды. Они добиваются этого, ассоциируя желательные цели и действия с сигналами, которые мы будем встречать в регулярно возникающих будущих ситуациях: «Если после бизнес-ланча официант спросит, что я хочу на десерт, то я закажу мятный чай» или «Когда будет восемь утра и я закончу чистить зубы, тогда я и приму предписанную дозу лекарства».
Хотя каждый из этих предложенных методов согласуется с исследованиями, представленными ранее в этой книге, есть еще один достойный метод. Его эффективность подтверждает пока не знакомое нам исследование роли чистых напоминаний (Примечание 110).
Убедительная география № 2: кто мы есть = где мы есть
Каждый раз, выступая перед руководителями организаций здравоохранения и говоря о процессе влияния, я спрашиваю: «На каких людей в этой системе труднее всего влиять?» Ответ всегда один и тот же: «На врачей!»