Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности
Шрифт:
Я стала замечать, что все меньше и меньше меня волнуют основные показатели (цена за один клик, доход и т. д.). Что на самом деле было интересно, так это то, как формализовать открытый мной «способ» стать хорошим боссом и научить ему других. Но это все еще был в большей степени инстинкт, нежели философия. Мне нужно было больше времени, чтобы придать этому форму.
Apple: «Мы нанимаем людей, которые говорят нам, что делать, а не наоборот»
В Google не было работы, которая позволила бы мне просто сесть и поразмышлять – руководящая должность не отпускает времени на спокойные раздумья. К счастью, в девяти милях к юго-западу Стив Джобс основал Университет Apple. Мой
– Мы хотим бросить вызов гравитационной тяге организационной посредственности.
Важной частью достижения этой цели стала разработка курса «Менеджмент в Apple». Когда мне предложили работу по разработке и преподаванию этого курса, я с радостью приняла приглашение.
«Менеджмент в Apple» был адресован начинающим руководителям, но его сочли чрезвычайно полезным для себя и более опытные лидеры. Несмотря на то что курс не считался обязательным к посещению, самой большой проблемой для нас стало – справиться со спросом. В пору моей работы в Apple там обучались тысячи людей, оставлявших восторженные отзывы. Множество людей прошли этот курс и с момента моего ухода.
Но для себя я узнавала столь же много, сколь и преподавала другим. Разговор с женщиной – одной из руководителей Apple – помог мне увидеть собственные недочеты в подходе к тимбилдингу на ранних стадиях карьеры. Я всегда концентрировалась на людях, которые скорее всего получат повышение. Мне казалось, именно так и должно происходить в растущей компании. Но женщина, о которой я говорю, указала мне на то, что для надлежащего функционирования командам, помимо роста, нужна и стабильность. Попросту говоря, команда не сработается, если все ее участники будут сломя голову гнаться за повышением. Людей в команде, также демонстрировавших блестящие результаты, но находившихся на более плавной траектории роста, она называла «рок-звездами», потому что в команде они были как Гибралтарская скала. Такие люди обожали свою работу и были чертовски успешны, но не стремились занять должность своего босса или потеснить с места Стива Джобса. Они были довольны тем, что у них было. Людей, двигающихся по более крутой траектории – тех, кто сошел бы с ума, если бы через год выполнял ту же самую работу – она называла «суперзвездами». Именно в них – источники роста любой команды. Она ясно дала понять, насколько важен баланс обеих категорий.
Это стало откровением. Компания Apple росла быстро, опережая в масштабах Google. Но здесь удавалось находить место для людей с самыми разными амбициями. Тебе нужно быть непревзойденным в своей работе и любить ее, но совершенно не обязательно быть одержимым повышением, чтобы построить карьеру своей мечты в Apple. В Google я систематически недооценивала так называемых «рок-звезд». И эта ошибка принесла много неприятностей тем, кто вносил существенный вклад в общее дело. Предвзятость Google к людям, предпочитающим стремительный рост, частично была реакцией, характерной для традиционных компаний, где обычно людям, желающим «изменить все», подрезают крылья. Apple же подготовила места для людей с разными типами амбиций и отчасти поэтому стала такой крупной корпорацией, бросив при этом вызов «гравитационной тяге организационной посредственности».
Google известен как компания низовых инициатив, где даже самых молодых сотрудников привлекают к процессу принятия решений. Роль менеджера в основном заключается в том, чтобы не мешать, иногда помогать, но никогда не вмешиваться. От Apple я ожидала обратного, поскольку повелась на историю о контролирующем все и вся Стиве Джобсе, посылающем свое видение с высоты, не терпящем инакомыслия и ведущем свою команду к цели. Но все оказалось совсем не так.
Один коллега рассказал мне историю об интервью со Стивом, подтверждающим это. Он задал Джобсу несколько
– Как, по-вашему, должно выглядеть построение команды? Насколько большой она должна быть?
И короткий ответ Стива:
– Ну, если бы я знал ответы на все эти вопросы, вы мне были бы не нужны, не так ли?
Грубовато, но вдохновляет.
В более мягкой форме свой подход Джобс выразил в интервью с Терри Гроссом.
– В Apple мы берем людей, чтобы они говорили, что нам делать, а не наоборот.
И действительно, именно таким и был мой опыт работы в этой компании.
В Apple, как и в Google, способность руководителей добиваться результатов основана на том, чтобы выслушать и попытаться понять, а не просто сказать подчиненным, что нужно сделать: больше обсуждений, чем прямых указаний; больше подталкивать людей к принятию решений, чем решать самому; больше убеждать, чем отдавать приказы; больше учиться, чем учить.
Взаимоотношения – основа вашей работы
Между автономией и пренебрежением существует колоссальная разница… На своем примере с Бобом я прочувствовала, что значит не понимать этого. Вот что я узнала для того, чтобы понять и научиться другому подходу.
В рамках курса «Менеджмент в Apple» мы часто показывали видеоролик, где Стив объяснял свое отношение к критике. Он сказал кое-что очень важное:
– Нужно сделать так, чтобы не поставить под сомнение вашу уверенность в их способностях, но оставить меньше возможностей для интерпретаций… И это трудно. – А потом добавил: – Ничего страшного, если я не прав. Я могу признать, что не прав. Для меня это не так важно. Главное, чтобы мы все делали правильно!
Аминь! Кто мог бы с этим поспорить?
Но если перемотать видео немного назад, вы найдете вопрос, предшествовавший ответу Стива. Кто-то спросил его, почему он часто использует фразу: «то, что ты сделал, – дерьмо». По сути, эти слова, мягко говоря, не способствуют доверию и не вдохновляют команду рисковать. Это похоже на издевательство, и в некоторых случаях, наверное, так оно и было. Безусловно, никому не могу порекомендовать говорить такое людям. Сама же еще в начале нашла изящный выход из такого положения.
– Помните, – сказала я, – вы – не Стив Джобс.
Над этим всегда хихикали, но такой подход помогал уклониться от конфликта. Я вновь подумала о том споре Мэтта Каттса с Ларри Пейджем. Они могли кричать друг на друга, и в этом не было ничего выходящего за рамки. Почему? Я бы, вне всяких сомнений, не сказала бы «то, что ты делаешь, – дерьмо» и не стала бы кричать на своих коллег.
Или стала бы? Помню, как в Google мы размещали международную рекламу. Джаред Смит, который работал со мной в Juice и тоже был в моей команде в Google, все время путал Словакию и Словению, причем вел себя так, будто нет никакой разницы. После того как он в пятый раз за тридцать минут вновь спутал две страны, я рявкнула: «Это – Словакия, дурак!»
Мы работали вместе достаточно долго для того, чтобы Джаред знал, насколько глубоко я его уважаю (как и всех присутствовавших). Он мог – и в итоге дал мне такой же резкий отпор. Однако та ремарка послужила эффективным стимулом к тому, чтобы заставить его сконцентрироваться. И он больше никогда не повторял эту ошибку. Единственное, благодаря чему такой тон был приемлем, – наши взаимоотношения, которые мы сформировали за долгие годы.
Не подумайте только, будто для того, чтобы стать отличным боссом, нужно непременно ругаться, кричать или грубить. Более того, я настоятельно не рекомендую подобную манеру общения. Потому что, даже если ваши отношения не оставляют сомнения в уважении друг к другу, иногда как менеджер вы можете неверно истолковать сигналы. Дело скорее в том, что если вы – тот, кому комфортнее общаться таким образом, то и взаимоотношения нужно выстраивать так, чтобы вам доверяли, а на работу принимать людей, подходящих вам по стилю коммуникации.