Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Скотт Ким

В-третьих, результаты.

Многие менеджеры постоянно боятся, что все будет тяжелее, нежели должно быть. Мы только что увеличили численность команды вдвое, но от этого результат не стал вдвое лучше. Более того, он стал даже хуже. Что случилось? Иногда все движется слишком медленно: люди, которые работают на меня, постоянно спорили бы, если б я им позволил. Почему они не могут просто принять решение? Но порой все движется слишком быстро: мы выбились из сроков, потому что члены коллектива совсем не хотели посвятить немного времени составлению плана – они настаивали на том, чтобы все было сделано сразу – без команд «на старт» и «внимание». Почему они не могут сначала подумать, а потом

сделать? Кажется, будто они как на автопилоте: в этом квартале делают то же самое, что в прошлом, а в прошлый раз была неудача. Почему тогда они думают, что результат изменится?

Помощь, команда и результат: три зоны ответственности каждого босса. Это относится ко всем людям, занимающим руководящие должности, – СЕО, менеджменту среднего звена и к тем, кто только начал работать руководителем. У СЕО может быть больше проблем, требующих решения, тем не менее, они все равно должны работать с людьми: со всеми их причудами, навыками и слабостями на пути к успеху. Проблемы одинаковы у опытных боссов и у тех, кто занял руководящую должность впервые.

Естественно, менеджеры, которые думают, правильно ли они поступают по отношению к своим подчиненным, хотят расспросить меня об этих трех аспектах. В книге я расскажу о каждом из них более подробно.

Взаимоотношения дают возможность двигаться вперед, а не обеспечивают власть

Однако самый важный вопрос – краеугольный для хорошего босса – я слышу, как правило, не так часто. Исключением оказался Райан Смит, СЕО Qualtrics. Сразу же, как только я начала его обучать, он спросил:

– Недавно я нанял двух новых лидеров в команду. Как мне быстро выстроить отношения с каждым из них, чтобы я смог доверять им, а они – мне?

К сожалению, мало кто концентрируется на главной сложности менеджмента, о которой говорил Райан: как строить доверительные отношения с каждым человеком, который отчитывается непосредственно перед вами. Как я уже говорила, если вы управляете крупной организацией, невозможно выстроить отношения с каждым, но вы можете лучше узнать своих прямых подчиненных. Хотя этому может препятствовать множество вещей: расстановка сил, страх конфликта, обеспокоенность по поводу границ того, что будет приемлемым или «профессиональным», опасения утратить доверие, временные ограничения.

Эти взаимоотношения – ядро вашей работы. Именно они определяют, можете ли вы выполнять три основных обязанности в качестве менеджера:

• создание культуры помощи (похвала и критика), что поможет двигаться в нужном направлении;

• понимание того, что мотивирует каждого отдельного человека в вашей команде на уровне достаточном, чтобы избежать скуки и выгорания, а также поддерживать сплоченность коллектива;

• совместное управление результатами.

Если вы считаете, что можете всего этого добиться без налаженных взаимоотношений, то просто тешите себя самообманом. Конечно, нельзя сказать, будто неограниченная власть, контроль или авторитет не работают. Они особенно хороши в стае бабуинов или тоталитарном режиме. Но если вы читаете мою книгу, это – явно не то, к чему вы стремитесь.

Между вашими обязанностями и взаимоотношениями существует некий «благотворный» круг. Вы укрепляете отношения через получение, отдачу и побуждение к оказанию поддержки. Вы строите их, правильно распределив роли в команде, а также при помощи совместного достижения тех результатов, о которых вряд ли мог мечтать каждый по отдельности. Хотя круг между обязанностями и взаимоотношениями может быть и «порочным». Например, когда вам не удается оказать людям необходимую для успешной работы помощь. Или вы отводите сотрудникам роли, в каких они не хотят себя видеть либо к которым недостаточно подготовлены. Или, скажем, подстегиваете их к тому, чтобы они добивались цели, которую считают нереальной. В любом из этих случаев вы подрываете доверие к себе.

Ваши взаимоотношения и обязанности питают

друг друга как в позитивном, так и в негативном плане, и эта динамика либо будет двигать вас вперед как менеджера, либо утянет за собой вниз. Ваши отношения с подчиненными влияют на их взаимоотношения с их подчиненными и культуру в команде. Ваша способность налаживать доверительные, человечные отношения будет определять качество того, что последует дальше. Установить такие отношения жизненно важно. Они будут очень личными и не будут похожи ни на какие другие отношения в вашей жизни. Но очень многие из нас теряются, когда дело доходит до развития таких связей. Радикальная откровенность – ключевая концепция этой книги – поможет вам.

Немного о доверии

Добиться доверия – не значит просто сделать первое, второе и третье, и вот вам уже доверяют. Как и все человеческие узы, отношения между боссами и их непосредственными подчиненными непредсказуемы, и для них не существует универсальных правил. Но мне удалось определить два фактора, которые поведут вас в нужную сторону.

Первый фактор: нужно быть больше чем «просто профессиональным». То есть нужно, чтобы тебе не было все равно. Нужно отдавать себя другим не только в профессиональном, но и человеческом смысле и мотивировать всех остальных поступать так же. Думать только о том, способен ли сотрудник выполнять работу, недостаточно. Чтобы выстроить хорошие взаимоотношения, нужно задействовать всего себя и продемонстрировать заботу о каждом работающем на вас человеке. Здесь не просто бизнес. Это – личное, очень личное. Поэтому этот фактор я называю личной заботой.

Второй фактор заключается в том, чтобы честно говорить человеку, выполняет он свою работу плохо или хорошо. Получит желаемую должность или нет. И когда, например, вы собираетесь представить нового руководителя. Точно так же нужно откровенно озвучивать, оправдывают ли его результаты дальнейшие вложения или нет.

Четкая обратная связь, правильная расстановка сил в команде и поддержание высокой планки результатов – разве не очевидно, что это работа любого менеджера? Но большинству трудно даются такие задачи. Люди обычно раздражаются, когда к ним предъявляют более высокие требования, и поначалу может показаться, что подобный путь развития взаимоотношений – не лучший. И уж точно не самый выигрышный способ показать, как вы «лично обеспокоены этим». Однако все же требовать от людей большего – зачастую правильный способ выразить свою заботу о них, будучи боссом. Это я называю жесткими требованиями.

Радикальная откровенность получается тогда, когда вы соединяете личную заботу с жесткими требованиями. Она помогает добиться доверия и прокладывает дорогу к такому уровню коммуникации, который позволяет вам достичь желаемых результатов. И, кстати, напрямую работает со страхами, о которых говорят со мной люди, столкнувшись с управленческими дилеммами.

Получается, что когда коллеги вам доверяют и знают, что вам не все равно, гораздо выше вероятность того, что они:

• примут вашу похвалу и критику и станут действовать соответственно;

• скажут вам, что на самом деле думают, о том, когда вы все делаете правильно, но что еще важнее, если что-то идет не так;

• будут так же относиться друг к другу, то есть меньше конфликтовать;

• примут свою роль в команде;

• сконцентрируются на результате.

Почему «радикальная»? Я выбрала это слово, потому что многим из нас свойственно избегать правды и не говорить о том, что мы на самом деле думаем по тому или иному поводу. Частично это связано с адаптивным социальным поведением – таким образом мы избегаем конфликтов или чувства стыда. Но для босса подобная уклончивость будет губительной.