Радикальное Прощение в бизнесе. Революционный подход к повышению эффективности, улучшению атмосферы в коллективе и предотвращению конфликтов
Шрифт:
Пользуйтесь!
Часть I
Управление тонкой энергией на рабочем месте
Глава 1
Челонергия
Каждый живой организм обладает невидимой жизненной силой и уникальным энергетическим полем. Более того, в настоящее время биологи
1. Информация.
2. Материалы.
3. Деньги.
4. Человеческая энергия (челонергия) – тонкая энергия.
Если нарушается свободная циркуляция любой из четырех энергий, эффективность функционирования организации неизбежно падает, что оказывает соответствующее негативное воздействие на структуру в целом.
Информация, деньги и материалы – это грубые виды энергии. Им можно дать четкое определение, их можно точно измерить, можно вести им учет и контролировать их. Такие энергии формируют каждая свой поток, по которым они и передвигаются, подчиняясь определенной схеме. За такими потоками и схемами можно наблюдать. Учитывая, сколь изощренные методики, основанные на новейших компьютерных технологиях, существуют сегодня для контроля за первыми тремя видами энергии, пожалуй, можно утверждать, что управлять потоками грубой энергии люди научились неплохо. А вот о четвертом виде энергии этого не скажешь.
Четвертая форма энергии, пронизывающая любую организацию, – это энергия тонкая. Она не поддается ни измерению, ни контролю. Поскольку отдельного термина, описывающего этот вид энергии, пока не существует, чтобы как-то ее обозначить, я изобрел термин «челонергия».
Как правило, челонергия действует на подсознательном уровне, и за некоторыми исключениями, когда результаты этих действий достигают физического уровня бытия, наблюдать за ними не представляется возможным. Такую энергию излучает не только каждый отдельно взятый человек в организации, но и каждый коллектив, являющийся ее частью, – рабочие группы, отделы организации, совет директоров, акционеры и т. д. Подобная коллективная челонергия склонна к самоорганизации с образованием сложной системы пересекающихся полей, каждое из которых представляет отдельную группу людей.
Биолог Руперт Шелдрейк называет такие поля морфогенетическими. Такие энергетические поля варьируются от небольших, характерных для отдельного сотрудника организации либо группы сотрудников, до весьма обширных, включающих в себя всех, кто работает в организации или вообще имеет к ней какое-либо отношение.
Рисунок 1. Морфогенетическое поле
Взгляните на рис. 1. Черные круги представляют различные объединения внутри организации, а белые – группы людей за ее пределами – например, поставщиков, клиентов или подрядчиков.
У каждого отдела на каждом уровне организации свое морфогенетическое поле, как и у каждого отдельно взятого индивида, работающего в этой организации. Каждая группа людей (команды, отделы, субподрядчики, цеха, профсоюзы, менеджеры, управленцы, акционеры) тоже обладает своим коллективным энергополем. И все эти поля находятся в постоянном движении, взаимодействуя друг с другом и создавая беспрестанно меняющиеся узоры пересекающихся и сливающихся энергетических потоков.
Чтобы лучше понять, о чем речь, мы можем представить себе базовое энергополе организации как спокойную гладь пруда. Представьте, что кто-то кинул камень в самый его центр и по воде во всех направлениях пошли круги. Так личное энергополе, например, руководителя накладывается на обширное энергополе компании.
А теперь представьте, что пошел дождь и на водной поверхности побежали волны от отдельных, сначала отстоящих далеко друг от друга, капель. Волны, порождаемые каждой из капель, начинают пересекаться, а еще они накладываются на волны, идущие от брошенного камня. Возникает то, что в физике получило название «интерференционный узор». Такой узор может стороннему взгляду показаться очень запутанным и хаотичным, но тем не менее в нем прослеживаются определенные закономерности.
Рисунок 2. Перекрывающиеся энергетические поля внутри организации
Капли дождя можно сравнить с группами и отдельными индивидами внутри компании. Именно так, встревоженной поверхностью пруда, выглядело бы энергополе любой организации, если бы мы смогли увидеть глазами узоры, создаваемые постоянно меняющимися энергополями различных ее составляющих.
Хотя в прошлом такого рода сложные узоры были достаточно сложны для расшифровки и понимания, а контроль над ними представлялся почти невозможным, в этой книге я показываю, что на самом деле ими можно эффективно управлять. Более того, сделать это можно таким образом, что необходимость расшифровывать каждый отдельный паттерн и угадывать причины его возникновения фактически отпадает.
Придерживаясь традиционного научного рационализма, согласно которому того, чего мы не видим и что мы не можем измерить, по определению не существует, мир бизнеса до недавнего времени полностью игнорировал челонергию. Это породило явление, которое я называю близорукостью по отношению к тонким формам энергии, – неспособность увидеть (и тем более контролировать) челонергию, непрерывно поступающую в организацию и циркулирующую внутри нее.
У этой близорукости есть свои последствия. Челонергия вливается (к добру ли, к худу ли) в общую энергетическую систему любой организации, привносимая всеми людьми, работающими в этой организации, от руководителя до самого низкооплачиваемого работника. Влияние ее на компанию сложно переоценить. Она способна нанести значительный ущерб, но, взятая под контроль, может принести огромную пользу как компании в целом, так и каждому отдельно взятому человеку, в ней работающему.
Близорукость по отношению к тонким формам энергии производит для организации примерно тот же эффект, что для отдельного человека производит несерьезная хроническая болезнь. Человек привыкает к ней и идет дальше по жизни, испытывая постоянный дефицит энергии, недомогание и привычный дискомфорт.
В компании близорукость по отношению к тонким формам энергии может проявляться в нездоровой атмосфере в коллективе, пониженной трудоспособности сотрудников, постоянных конфликтах, разногласиях, основанных на завуалированной дискриминации по тому или иному признаку, недовольстве клиентов и, в конечном счете, в более низких, чем ожидалось, доходах. Как врачи зачастую неспособны вылечить хроническое заболевание, так и менеджеры, вооруженные полным арсеналом новейших технологий, оказываются не способны справиться с вышеупомянутыми проблемами.