Радуга характеров. Психотипы в бизнесе и любви

Карнаух Иван

4. Что можно сказать о форме деловой активности? Она может проявляться либо в волевом преодолении препятствий, либо в заблаговременной предусмотрительности. Люди последнего типа предпочитают избегать резких действий, решительных поступков. Они склонны подождать, пока все образуется само собой.

Если в конце формулы психотипа стоит буква J (Решающие) – вы имеете дело с человеком, отличающимся наступательной активностью. А если буква Р (Воспринимающие) – это признак гибкости, признак Политика, старающегося не принимать однозначных решений, которые могли бы повредить делу.

5. Как построено взаимодействие с людьми? Во многом

это зависит от того, к какому виду лидерства, фронтальному или иерархическому, склонен руководитель. Первый тип лидера ориентируется на коллегиальность, второй – на жесткий контроль и подчинение.

6. Каково отношение собственника к конфликтной ситуации и компромиссу? Мы говорили, что это лакмусовая бумажка управленческой компетентности. Навыки управления конфликтами напрямую связаны с наличием в формуле психотипа этики (F) или логики (Т). Их оптимальное сочетание позволяет руководителю переводить конфликт в конструктивное русло.

7. Каким способом достигаются крупные производственные результаты? Если в компании больше ориентируются на объективные факторы, то налицо жесткое отношение к персоналу. В таком коллективе не в диковинку диалоги: «Ты должен сделать это! Мама заболела? Это никого не волнует!» Подобный стиль характерен для психотипов, в формуле личности которых присутствует сочетание букв (ТJ).

Если ориентироваться на личностные факторы, то можно достичь не худших результатов, но при этом беречь персонал. Это хорошо получается у представителей психотипов с сочетанием букв FSJ в формуле.

8. Как согласуются правила, установленные в организации с общепринятыми, законодательными и профессиональными нормами? Ответ на этот вопрос найти нетрудно, сложнее другое. Столкнувшись с полукриминальной обстановкой, в которой от сотрудника могут потребовать соответствующих действий, каждый должен для себя решить, приемлемо ли это для него.

9. Каковы мотивы и цели деятельности бизнесмена? Мотивы, побуждающие к деятельности, могут быть самыми разными: от желания власти над людьми до доказательства своей ценности самому себе. Напомним, что существует четыре типа мотиваций: власть/статус – ядро личности ES; собственная уникальность/публичное признание – EN; благосостояние/собственно деньги – внутренняя самоценность – IS. Мотивации и цели владельца бизнеса через корпоративную культуру оказывают влияние на весь коллектив в целом.

Используя типологический подход и зная, какой в компании шеф, вы можете точно определить, с какой корпоративной культурой вы столкнетесь. Именно типологический подход к оценке личностного потенциала бизнесмена позволяет создать реальную технологию выявления, организации и корректировки корпоративной культуры.

Первый тип корпоративной культуры – административный – характерен для людей группы SJ: Администратор (ЕSTJ), Инспектор (ISTJ), Энтузиаст (ESFJ) и Хранитель (ISFJ). В таких фирмах процветают административные процедуры, там строго следуют установленным правилам. Ваша задача – вписаться в эти правила и не нарушать их.

Демократический тип организации характерен для руководителей исследовательского склада (NT): Новатор (ЕNTP), Предприниматель (ЕNTJ), Аналитик (INTJ), Критик (INTP).

Гуманистический тип корпоративной культуры (NF) характерен для предприятий, во главе которых стоят Инициатор (ENFP), Наставник (ЕNFJ), Гуманист (INFJ) или Романтик (IFNP). Этот тип корпоративной культуры является классическим, его часто приводят в соответствующих пособиях в качестве образца. Вот он, идеал? Да, в теории.

Как всякий классический пример, он нежизнеспособен. Хорошая теплая компания, в которой можно посидеть, поговорить за жизнь… Нажать на подчиненного нельзя: ему будет больно. Потребовать тоже нельзя: как же, у него куча обстоятельств, мы входим в его положение и т. д. и т. п. Дело не делается, но на работу ходить приятно, даже домой уходить не хочется. Все расчудесно, пока есть деньги.

Особая корпоративная культура – харизматического типа. Этот тип корпоративной культуры предполагает наличие соответствующего лидера. К таковым относятся Маршал (ESTP) и Политик (ЕSFP). Харизма лидера, его жесткое, силовое давление держит все (Sе – силовая сенсорика).

Есть и еще один тип корпоративной культуры – прагматический. Его создают так называемые прагматические команды, которыми руководят представители двух психотипов – Мастер (ISTP) и Посредник (ISFP). Для них конкретные результаты деятельности являются решающим критерием в оценке людей и ситуаций.

Описанный подход в определении корпоративной культуры в силу его высокой прогностической эффективности (она достигает 80–90 %) позволяет работать на опережение. Корпоративную культуру можно не просто использовать в качестве рычага управления персоналом. Используя приведенную технологию, можно с самого начала возникновения организации строить ее по всем правилам. Здесь стоит упомянуть заповедь современного менеджмента: «К работе надо относиться жестко, а к людям – мягко!»

Технология поможет и тем, кто пришел работать на новое место. Умея оценить личность владельца, его способности, зная поставленные задачи, можно целенаправленно двигаться в том направлении, которое свойственно психотипу собственника. И тогда вы органично впишетесь в структуру компании.

Справедливости ради надо сказать, что корпоративная культура предприятия определяется не только руководителем, но и подчиненными. Сегодня часть работников, в особенности молодые топ-менеджеры, демонстрирует явную потребность в самореализации. Новое поколение россиян хочет, чтобы их деятельность была наполнена смыслом, они целеустремленны, знают, чего хотят, и добиваются этого. Поэтому современные руководители должны более внимательно относиться к этической стороне дела, учитывать потребности всех, кто определяет работу предприятия, – и сотрудников, и заказчиков, и в конечном счете потребителя.

Любые нововведения на предприятиях, которые пытаются реализовать консалтинговые фирмы, всегда сталкиваются со своеобразной и в то же время естественной «психологической» защитой сотрудников. Людям не присуще быстро менять свои привычки и устоявшиеся способы работы, на это требуется определенное время и терпение. Более того, если к сотрудникам будут предъявлены завышенные требования, то такой проект заранее обречен на провал. Естественным ходом развития предприятия считается такое развитие, когда его цели и задачи по плечу управляющей команде, когда планируемая «дельта прироста» не зашкаливает ее реальных возможностей. Или когда ставятся реальные цели с небольшим плюсом – «цель на цыпочках». Вот почему приживаются только те проекты, в которых учитываются эти обстоятельства. То, чем занимаются консалтинговые фирмы, в конечном счете направлено на повышение управляемости фирмой. Одной из форм поступательного развития предприятия является написание корпоративных книг. Книга должна быть написана так, чтобы при чтении – а желательно, чтобы ее было интересно и перечитывать – у сотрудника возникала личная мотивация работать лучше, равняться на лучших сотрудников, учиться друг у друга более эффективным методам и приемам. Вот тогда у сотрудников не будет такого равнодушия к развитию предприятия.