Разберись с цифрами, чтобы бизнес приносил деньги

Стрелкова Зоя

Когда бизнес только создан и в нем работают пять человек, причем двое из них – это собственники-основатели, а остальные трое находятся под их пристальным присмотром, система тотального управленческого учета и контроля скорее всего не нужна. И так видно, кто что делает и какой результат приносит в компанию. Главное не забывать записывать, сколько денег взяли из сейфа и на какие цели.

Но бизнес растет. И когда в компании работают уже десятки человек, причем половину из них собственник толком в лицо не знает, появляется необходимость как-то все это измерять. Потому как «что не измеряю,

тем не управляю». И появляются первые управленческие системы отчета и контроля.

Даже при годовой выручке в 300 миллионов рублей уже возникает потребность в системе, которая не заменит, но будет поддерживать управленческое чутье.

А когда оборот компании превысил миллиард рублей в год, ручным управлением уже не обойтись. В бизнесе становится слишком много темных уголков, куда не проникает взгляд высшего руководства, и в этих уголках начинают заводиться различные потери. Где-то по недосмотру, а где-то и по злому умыслу. Отсюда миф, что крупная компания не может быть высокорентабельной. Наоборот, чем больше компания, тем больше ее возможности генерировать доходы и оптимизировать затраты. Но с размером компании также возрастают и возможные потери, и значимость контроля над ними.

Вернемся к маленькой компании. А точно ли ей управленческий учет не нужен? Нужен, и еще как. В маленькой компании ресурс ограничен, каждый рубль на счету. Вопрос о том, можно ли потратить 20 тысяч рублей на новую технику или нельзя, стоит остро. В маленькой компании управленческий учет нужен, чтобы помочь решить, куда вложить деньги, на что потратить, где они дадут наибольшую отдачу.

Поэтому создавать систему управленческого учета нужно, когда бизнес еще на старте. А потом учет будет расти вместе с бизнесом. Вы станете открывать новые направления развития и обнаруживать новые источники неприятностей. Возрастет и аппетит управленцев к информации. Так что развитие управленческого учета – это работа на всю жизнь.

Как создать управленческий учет, который будет идеально подходить вашей компании

Если взять две компании из одной отрасли и сравнить их управленческую отчетность, вы увидите, что она различается. Чтобы система управленческого учета идеально подошла именно вашему бизнесу, вам придется сначала очень добросовестно описать, как он устроен.

В принципе любой бизнес можно описать такой формулой:

Очевидно, что чем больше выручка и чем меньше расходы, тем больше прибыль. Но дальше как раз и начинаются различия. У каждого бизнеса своя структура выручки и своя структура расходов.

Ваш управленческий учет должен уметь отвечать на вопрос, как увеличить прибыль. Для этого нужно в деталях разложить для себя структуру выручки и затрат, чтобы понять, от чего зависит, сколько компания может заработать.

Анализируя структуру выручки, вы отвечаете на вопросы:

• что мы продаем (какие товары и услуги)?

• кому (каким клиентам)?

• по каким ценам?

• а можно ли продавать больше?

Анализируя структуру расходов, вы ищете ответы на вопросы:

• какие ресурсы расходует компания?

• на чем можно сэкономить? Где компания тратит слишком много?

• какими расходами нам сложно управлять?

Но бизнес – это не только выручка и расходы. Посмотрите на схему.

Прежде чем начать генерировать выручку, нужно сначала приобрести определенные ресурсы: купить товары, сырье или материалы, купить или арендовать помещения и производственные мощности, нанять сотрудников, дать рекламу и так далее. Без расходов нет доходов, как говорится.

Откуда берутся ресурсы для того, чтобы компания смогла начать работать и зарабатывать?

Представьте, что бизнес еще только создается. Какие источники есть, чтобы купить ресурсы и начать их использовать для получения выручки?

Самый первый источник, откуда бизнес берет свои ресурсы, – это средства того, кто основал бизнес. Собственник, открывая дело, вкладывает в него свои деньги, имущество, автомобиль, компьютер или даже здание. То, что накопил или заработал в других проектах.

Все собственные средства, которые вложил основатель на этапе создания бизнеса, называются начальным капиталом.

Когда молодой человек по имени Ади Даслер в послевоенной Германии начинал собственное дело, весь его начальный капитал составляли швейная машинка и немного денег. На эти деньги он купил кожу и другие материалы, а на машинке начал шить спортивную обувь. С этого началась история компании Adidas.

У каждой компании есть своя история создания и свой стартовый капитал. Важно его посчитать, чтобы дальше можно было делать измерения: прирастает или нет?

Если для начала бизнеса собственных средств основателя не хватает, компании приходится занимать у других, то есть привлекать заемные. Это может быть кредит банка или заем от частного лица. Главное, что заемные средства потом придется вернуть, а за пользование ими придется платить.

Итак, капитал собственника и заемные средства дали компании возможность начать деятельность: совершить расходы, приобрести необходимые ресурсы. С помощью этих ресурсов компания получила выручку и заработала прибыль.

Можно ли уже начать тратить прибыль, если она заработана?

Ну, во-первых, сначала нужно рассчитаться с долгами – вернуть заемные средства.

Во-вторых, хочется хотя бы часть прибыли оставить в компании на развитие. Чем больше прибыли остается в компании, тем меньше потребность занимать деньги (то есть тем лучше финансовая устойчивость).

И, конечно же, собственник рассчитывает на дивиденды – часть прибыли, которую он может потратить так, как хочет.

Но прибыль – это еще не деньги! Некоторые руководители очень хорошо это понимают и на вопрос, где прибыль, привычно отвечают: на складе (то есть вложена в новые товарные запасы или продукцию).