Разумное доверие
Шрифт:
Когда вы заявляете о своих намерениях в ходе деловых переговоров, это является очень сильным аргументом в вашу пользу. Руководители одной компании, с которой нам довелось работать, рассказали об опыте ведения переговоров с важным партнером с позиции разумного доверия. Все прежние переговоры, которые им приходилось вести, представляли собой бесконечную череду компромиссов в духе «ты мне – я тебе». Обычно такие переговоры заканчивались каким-то соглашением, но всякий раз у каждой стороны оставалось некоторое чувство неудовлетворенности – дескать, не слишком ли много мы уступили, не остались ли мы в дураках?
На этот раз все было по-другому. Изучив принципы и приемы разумного доверия, руководители компании решили испытать их на деле. Они с самого начала заявили о своем намерении вести переговоры в ином ключе. Вместо того чтобы играть в традиционную игру, где каждая сторона придерживает информацию и шаг за шагом сдает позиции, стараясь выгадать наиболее приемлемый для себя компромисс, они с самого начала открыто заявили о своих целях и предложили другой стороне наилучшие условия, на какие только
Да, такой подход сопряжен с определенным риском, но ведь в этом случае существует вероятность получить очень большую отдачу. А вот что было бы совершенно неприемлемо в такой ситуации – это выбрать открытость как стратегию ведения переговоров, не заявив предварительно о своем намерении поступить таким образом. Это неизбежно привело бы к тому, что вы играли бы в открытую, а ваш партнер пытался бы разгадать, что за хитрую игру вы затеяли.
Каким образом декларация о намерениях приводит к укреплению доверия
Несколько лет назад Даг Уитакер, администратор публичных школ округа Шарлотт в штате Флорида, поделился с нами следующей историей:
Руководство нашего школьного округа имело четкие намерения изменить характер взаимоотношений с профсоюзами, но прежде, чем мы смогли приступить к переговорам об условиях труда на будущий год, свои коррективы внесла стихия: разразился ураган Чарли. Это была настоящая катастрофа. Из 21 школы, входившей в наш округ, восемь были разрушены или повреждены настолько, что проводить занятия там было совершенно невозможно. Детям негде было учиться, учителям негде было работать, не говоря уже о людях, которые вообще остались без крыши над головой.
Наш суперинтендант, доктор Дейв Гейлор, созвал совещание, куда, помимо администратора округа, пригласил других участников, включая председателей двух профсоюзных организаций, что само по себе было смелым шагом. Он заявил, что наш главный приоритет – обеспечить скорейшее возобновление выплаты зарплат учителям, даже если занятия не начнутся. Кроме того, он обязался сделать все возможное, чтобы избежать увольнения учителей, оставшихся без рабочего места. На совещание Гейлор пригласил представителей радио и телевидения и публично объявил, что служащие получат причитающуюся им зарплату уже во вторник. Затем представители администрации и профсоюзов объединили свои усилия и позаботились о том, чтобы люди действительно получили обещанные деньги.
Когда наконец была произведена оценка ущерба, выяснилось, что из восьми пострадавших школ восстановлению подлежали только две, а шесть школ мы потеряли навсегда. В связи с этим мы дали знать руководителям профсоюза, что заключенный ранее договор должен быть изменен, составили меморандум, где вкратце обосновывались необходимые изменения, и решили немедленно приступить к занятиям в две смены. Через две недели после урагана дети вернулись за парты; вернулись на свои рабочие места учителя и школьные администраторы. Затем, в течение трех месяцев, нам удалось найти новые помещения для разрушенных школ, и от двухсменной работы можно было отказаться.
В результате всех принятых мер невероятно возросло доверие между администрацией школьного округа и учителями. А когда подошло время финансовых переговоров администрации с профсоюзами, наш менеджер вывел все цифры на большой экран и сказал: «Это сегодняшняя ситуация, и вот как она может выглядеть через три года». После такого конструктивного начала переговоры продлились всего два часа, хотя обычно они растягивались на месяцы. Не было никаких закрытых совещаний. Не было никаких угроз. Никто не подвергал сомнению выведенные на экран данные. Все обсуждение сосредоточилось на разного рода практических мелочах, обеспечивавших реализацию предложенного плана.
Я думаю, мы все ожидали, что процесс укрепления доверия между администрацией и служащими школьного округа будет достаточно медленным и займет немало времени. Но, когда вмешалась стихия, взаимные обиды и претензии отошли на задний план, так же как и противопоставление «я администратор, а вы учитель». Беда нас объединила. Мы сказали друг другу: «У нас есть общие интересы. В частности, это вопрос занятости. У нас есть дети, о которых мы должны позаботиться. У нас есть родители, о которых надо подумать. Пришло время забыть старые дрязги». И нам удалось сделать это одновременно с двух сторон.
Из рассказа Уитакера становится ясно, что одной из главных
Я всегда начинаю с выяснения намерений.
Опыт школьной администрации округа Шарлотт ясно показывает, каким образом заявление о намерениях способствует укреплению доверия. В качестве еще одной иллюстрации можно привести историю о том, как дорожный департамент штата Иллинойс внедрял электронную систему взимания сборов за пользование платными дорогами общей стоимостью 729 миллионов долларов. Согласно обычным стандартам, можно было ожидать, что реализация проекта такого масштаба займет около 10 лет. Однако руководители департамента с самого начала заявили: «Мы хотим сделать это по-другому. Мы хотим обеспечить полноценное сотрудничество между всеми заинтересованными сторонами. Мы хотим построить доверительные, партнерские отношения между всеми участниками проекта». Власти сделали все возможное, чтобы разработчики, инженеры, подрядчики и служба платных дорог максимально быстро смогли поладить между собой и осуществить проект. Благодаря тесному сотрудничеству удалось добиться координации 20 одновременно выполняемых промежуточных проектов, связанных с разработкой новых строительных концепций, созданием необходимой инфраструктуры, пересмотром существующих управленческих процедур и т. п., и весь проект удалось реализовать гораздо быстрее, чем можно было надеяться в обычных условиях, – за беспрецедентные 22 месяца – к великой радости 1,3 миллиона автомобилистов, которые ныне ежегодно пользуются этим безостановочным коридором из Висконсина в Индиану.
Мультипликатор достижений
Декларация о намерениях повышает эффективность во многих отношениях. Она создает контекст и внушает надежду. Будучи искренней и прозрачной, она связывает нас с людьми не только интеллектуально, но и эмоционально. Она придает нам уверенность и целеустремленность, облегчая и ускоряя путь к поставленной задаче. Она свидетельствует о нашем уважении к окружающим и побуждает их слушать нас с б'oльшим вниманием и эмпатией.
Когда мы не заявляем о своих намерениях открыто, окружающим приходится гадать: «Чего он добивается? Каковы его цели?» Этот страх перед неизвестностью вызывает в худшем случае конфронтацию, а в лучшем – мешает людям с должным вниманием слушать то, что вы говорите.
Каждый человек должен подобрать собственный язык для описания цели своих усилий; это часть его стратегии и практики лидерства. То, как мы говорим о своей работе, имеет значение.
Реальность такова, что, доверяя побуждениям или намерениям окружающих (или хотя бы понимая их мотивы), люди реагируют на них иначе. Как же внушить им доверие к нашим мотивам и намерениям? Для начала нужно объявить о них – со всей откровенностью. Дать понять, что мы ничего не скрываем, не держим камень за пазухой.
DILBERT © 1999 Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.
Двадцать пятого мая 1961 года бывший президент США Джон Кеннеди заявил о своих намерениях следующим образом: «Я считаю, что наша страна должна поставить перед собой цель еще до истечения текущего десятилетия высадить человека на Луну и невредимым вернуть его обратно на Землю». Это было что, после которого последовало зачем: «Мы выбрали полет на Луну… не потому, что это легко, а потому, что это трудно, потому, что эта цель заставит нас мобилизовать всю нашу энергию и все наши навыки, потому, что речь идет об испытании, которое мы готовы взять на себя, которое мы не желаем откладывать в долгий ящик и в котором намерены победить».
Многим намерение Кеннеди казалось нелепым и недостижимым, но не прошло и 10 лет, как Нил Армстронг и Базз Олдрин вышли из космического корабля на поверхность Луны. По утверждению руководства Национального управления по воздухоплаванию и исследованию космического пространства (НАСА), «готовясь к космическому полету, мы руководствовались речью Кеннеди».
Возвращаясь с неба на землю, можно вспомнить, как заявил о своих намерениях легендарный бейсболист Бейб Рут, когда, перед тем как отбить мяч в пятом иннинге третьего матча Мировой серии 1932 года, жестом указал в сторону центральной трибуны, а затем, к радости репортеров и болельщиков, отбил мяч на эту самую трибуну (мяч при этом пролетел почти 150 метров) и сделал очередной хоумран.