Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей
Шрифт:
Почему он ведет себя таким образом?
Я не психолог, но мой опыт позволяет мне высказать кое-какие соображения на эту тему.
Для Героя-одиночки, крайнего проявления P, работа – это наркотик. Стол Героя-одиночки, заваленный грудами бумаг, свидетельствует о болезненном пристрастии к работе, которое сродни тяге алкоголика к спиртному.
Это одна причина. Другая состоит в том, что производитель убежден, что справится с любой задачей лучше своих подчиненных (порой это действительно так, поскольку он не любит заниматься их обучением). P часто повторяет: «Если хотите, чтобы
Кроме того, P терпеть не может сидеть сложа руки. Свою ценность он измеряет напряженностью своего труда. Если он поручит работу кому-то другому, что останется ему самому? P боится, что если он будет сидеть и смотреть, как работают другие, то останется не у дел и станет паразитом.
P хочется быть незаменимым, ему нужно, чтобы его ожидало множество проблем. Он всегда занят по горло, и ему это нравится. Если он будет давать поручения другим, его работа потеряет всю свою прелесть.
И последний, но тоже немаловажный момент. P любит свою работу. Он всей душой предан делу. Представьте архитектора, который с увлечением занимается проектированием. Став главой крупной фирмы, он чувствует себя невостребованным. Вместо того чтобы заниматься любимым делом, он вынужден выполнять административную работу и поручать другим выполнять проекты, которыми с удовольствием занялся бы сам.
Дать поручение другому для P– типа означает остаться без вожделенной работы самому. При этом он охотно передоверил бы кому-нибудь административные обязанности или работу по развитию бизнеса. Беда в том, что, когда вы поднимаетесь по служебной лестнице, количество P– задач уменьшается, а объем E-, A- и I– работы растет. P воспринимает эти перемены очень болезненно.
«Положите ваш материал мне на стол» – скверное решение. Нерешенные проблемы превращаются в кризисы, которые могут погубить организацию.
Если вы ведете себя описанным выше образом, вы становитесь «узким местом». Вы мешаете компании расти, развиваться и изменяться. Научитесь поручать работу другим и определять приоритеты.
Постарайтесь разобраться, какие задачи должны остаться вашей прерогативой, а что можно поручить другим. Задача руководителя – не выполнять работу самому, а управлять теми, кто ее выполняет. Не зацикливайтесь на P– функции. Овладев A-, E- и I– навыками, вы станете непревзойденным руководителем и обретете уверенность в себе. Вы должны развиваться. Делайте лишь то, что можете делать только вы.
Не занимайтесь мелочной опекой. В году достаточно дней, а в сутках – часов, чтобы переделать все, что нужно. Определяйте корпоративные принципы, ставьте цели перед своими подчиненными и дайте им возможность работать. Если они не достигают желаемых результатов или нарушают корпоративные принципы, ваше дело – выяснить, почему это происходит, и внести коррективы, необходимые для того, чтобы добиться успеха в следующий раз.
Именно это называется управлением. То, чем вы занимались раньше, не имело с ним ничего общего. Вы просто трудились в поте лица.
Внедрение
Не
P не ставит долгосрочных целей, он нацелен на ближайшую перспективу. При этом решение текущих задач порой превращается у него в навязчивую идею, он расшибается в лепешку, чтобы выполнить работу, которая не оправдывает этих затрат. Иными словами, результат не окупает издержек.
Такой подход называется субоптимизацией. P словно надевает шоры: он видит лишь ближайшую задачу, забывая о ситуации в целом и о конечной цели организации. Он из кожи вон лезет, чтобы усовершенствовать один из элементов системы, и в конце концов улучшает его в ущерб системе в целом.
Так, руководитель производства P– типа изо всех сил старается обеспечить запланированный объем производства, не замечая, что для повышения эффективности нужно изменить технологический процесс. Подобная близорукость опасна. Игнорируя меняющиеся потребности рынка, P– менеджер делает организацию менее гибкой, не давая ей изменить ассортимент с учетом изменения условий. Такое сопротивление изменениям может обойтись куда дороже, чем затраты на преобразования.
Иногда упрямое стремление выполнить отдельную задачу заходит слишком далеко. Эта негибкая и неконструктивная позиция может помешать достижению конечной цели, поскольку все силы будут брошены на решение одной-единственной задачи.
То, что кажется вам ответственным отношением к делу и целеустремленностью, другие могут воспринять как саботаж и попытки помешать общему делу.
Поднимите голову и оглянитесь вокруг. Окиньте взглядом горизонт. Какова конечная цель вашей работы? Вписывается ли она в общую картину? Стоит ли эта работа затрачиваемых усилий, или, переключившись на что-то другое, вы могли бы трудиться более результативно? Убедитесь, что ваша работа не только приносит удовлетворение вам лично, но и способствует выполнению миссии компании. Бесполезная работа, даже если она выполнена на совесть, – это не достижение.
Взвалив на себя слишком много, вы сделаете меньше, чем можете
Я часто слышу, как люди, посмеиваясь, говорят про E, что он способен довести тех, кто с ним работает, до язвы. При этом жертвами Предпринимателя нередко становятся P. E ведет наступление по всем фронтам, а P одержим стремлением решить все задачи и выполнить всю работу лично. Он то и дело пытается прыгнуть выше головы. Он гордится своими умениями, но результаты его работы весьма скромны, поскольку он постоянно разбрасывается.
Пытаясь наступать по всем направлениям одновременно, вы не решите ни одну задачу как подобает и сгорите на работе.
С точки зрения долгосрочной перспективы лучше сделать 80 % на 100 %, чем 100 % на 80 %. Что имеется в виду? Если вы отберете 80 % из стоящих перед вами задач и будете работать над ними со стопроцентной отдачей, вы добьетесь куда лучших результатов, чем если попытаетесь решить все задачи одновременно, уделяя каждой из них лишь 80 % своего внимания и опыта.
Помните: чтобы преуспевать всегда и во всем, лучше делать меньше, да лучше. В конечном итоге так вы добьетесь большего.