Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм
Шрифт:
Каждый из нас иногда возводит собственную психологическую тюрьму и загоняет себя в нее. Когда мы не знаем, что делать, мы еще усерднее делаем то, что знаем. Это помогает объяснить некоторые тревожные сообщения с переднего края управления:
• Хоган, Кэрфи и Хоган (Hogan, Curphy and Hogan, 1994) утверждают, что от половины до трех четвертей американских руководителей некомпетентны. Однако большинство из них, похоже, не понимают этого: Крюгер и Даннинг (Kruger and Dunning, 1999) обнаружили, что чем более некомпетентен человек, тем больше он переоценивает свою результативность (в определенной мере потому, что не знает, какой должна быть хорошая результативность).
• По данным исследования 2006 г., около половины известных руководителей высшего звена, которых нанимают компании, терпят провал в течение двух лет (Burns and Kiley, 2007).
• В 2003 г. США обладали самой сильной в мире экономикой, и все-таки корпоративная Америка поставила новый рекорд по провалам с ее
Неудивительно, что многие корпоративные ветераны кивают, соглашаясь с заведомо ненаучным «принципом Дилберта» Скотта Адамса: «Наиболее бесполезные работники систематически перемещаются в место, где они могут нанести наименьший вред, – в руководство» (Scott Adams, 1996, p. 14).
Стратегии улучшения организаций: послужной список
Мы, безусловно, пытаемся изменить организации к лучшему. Легионы руководителей каждый день идут на работу с этой надеждой в душе. Авторы книг и консультанты выдают непрерывный поток новых ответов и многообещающих решений. Директивные органы разрабатывают законы и инструкции для наставления организаций на истинный путь.
Наиболее распространенная стратегия ставит целью улучшение управления. Современная мифология обещает, что организации должны работать замечательно при хорошем управлении. Предполагается, что руководители должны видеть широкую картину и присматривать за общим состоянием и эффективностью организации. К несчастью, они не всегда оказываются на высоте, несмотря на компьютеры, информационные системы, технологические схемы, программы обеспечения качества и другие инструменты и методы. Они выступают вперед с этим рациональным арсеналом, чтобы попытаться приручить наше дикое и примитивное рабочее место. Однако побеждают чаще всего иррациональные силы.
Когда руководители не могут решить проблемы, они нанимают консультантов. Сегодня количество и разнообразие советчиков ошеломляет. Большинство имеют специализацию: стратегия, технология, качество, финансы, маркетинг, слияния, управление людскими ресурсами, подбор руководителей, трудоустройство уволенных, коучинг, организационное развитие и многое другое. На каждый управленческий вопрос или проблему приходится по консультанту, готовому предложить свою помощь – за определенную цену.
Несмотря на все свои глубокомысленные советы и замечательные гонорары, консультанты пока что не нашли радикального решения проблем, досаждающих компаниям, государственным учреждениям, военным структурам, больницам и школам. Иногда они больше мешают, чем помогают, и при этом нередко сетуют на неспособность клиентов воплотить в жизнь их озарения. McKinsey&Co., «первосвященник высокоуровневого консалтинга» (Byrn, 2002a, p. 66), работала с Enron так тесно, что управляющий партнер Раджат Гупта послал своего старшего юриста в Хьюстон после краха Enron, чтобы выяснить, не грозит ли консалтинговой компании юридическое преследование. Юрист сообщил, что McKinsey ничто не грозит, и Гупта храбро заявил: «Мы все делали правильно. Помимо этого, мы можем только посочувствовать им в связи с неприятностями, которые они переживают. Печальное зрелище» (p. 68).
Когда руководители и консультанты терпят неудачу, часто вмешиваются власти со своим законодательством, политикой и регулированием. Избиратели изводят выборных должностных лиц требованиями «сделать что-нибудь» с загрязнением окружающей среды, опасными продуктами, вредными условиями труда и школами, где царит хаос. Государственные органы отвечают выработкой «стратегии». Но стратегии обычно искажаются на извилистом пути реализации, что подтверждается многочисленными исследованиями (Bardach, 1977; Elmore, 1978; Freudenberg and Gramling, 1994; Peters, 1999; Pressman and Wildavsky, 1973). Должностные лица, например, десятилетиями пытаются реформировать американские государственные школы. На это было ухлопаны миллиарды долларов из карманов налогоплательщиков. И каков результат? Примерно тот же, что и в случае с переходом Америки на метрическую систему мер. В 1950-х гг. конгресс принял закон о принятии метрической системы мер и весов. До настоящего времени прогресс в этом деле минимален (см. главу 18). Если вы знаете, что такое гектар, или можете представить себе размер 300-граммовой пачки крекера, то вы впереди всей Америки. Законодатели не определили в своем решении, как оно должно реализовываться.
Трудности реализации стратегий совершенствования хорошо описаны. Образцовые намерения порождают больше издержек, чем выгод. Проблемы переживают решения. Как будто десятки тысяч упорно работающих, заинтересованных первопроходцев без устали вырубают заросли в болотистой низине, где новая поросль появляется быстрее, чем удаляется старая. Основания для оптимизма все же есть. За последние несколько десятилетий организации изменились так же сильно, как и за последнее столетие. Им пришлось
Фрейминг
Горан Карштедт, талантливый администратор, который руководил выводом из кризиса французского подразделения Volvo в 1980-е гг., так сформулировал главную проблему, с которой руководители сталкиваются каждый день: «Мир просто не может быть осмыслен, факты не могут быть организованы до тех пор, пока у вас не будет ментальной модели, с которой можно начать. Эта теория не обязательно должна быть правильной, поскольку вы можете видоизменять ее на ходу по мере поступления информации. Но вы не можете начать учиться, не имея некоторой концепции, которая позволяет определять ожидания или гипотезы» (Hampden-Turner, 1992, p. 167). Такие ментальные модели называют по-разному: картами, умонастроениями, схемами, когнитивными линзами и т. д. [2] Вслед за Гоффманом, Дьюи и другими мы выбираем название фреймы. При описании фреймов мы намеренно используем смесь метафор, называя их то окнами, то картами, то инструментами, то фильтрами, то призмами и перспективами, поскольку все эти образы отражают в определенной мере ту идею, которую мы представляем.
2
В числе возможных названий фреймов – теория схем (Fiedler, 1982; Fiske and Dyer, 1985; Lord and Foti, 1986), представления (Frensch and Sternberg, 1991; Lesgold and Lajoie, 1991; Voss, Wolfe, Lawrence, and Engle, 1991), когнитивные карты (Weick and Bougon, 1986), парадигмы (Gregory, 1983; Kuhn, 1970), социальные категоризации (Cronshaw, 1987), имплицитная теория (Brief and Downey, 1983), ментальные модели (Senge, 1990), определение ситуаций и корневые метафоры.
Фрейм – это ментальная модель, т. е. набор идей и допущений, которую вы формируете в голове с тем, чтобы облегчить понимание и освоение определенной «территории». Хороший фрейм помогает понять, с чем вы имеете дело, и, в конечном счете, что можно сделать. Фреймы жизненно важны, поскольку организации не снабжаются электронной навигационной системой, которая ведет вас от поворота к повороту до цели. Руководители должны создавать и поддерживать точные карты в своих головах.
Подобные карты позволяют регистрировать ключевые элементы воспринимаемых данных и складывать из них связную картину – картину того, что происходит. Когда это получается, процесс принимает форму «быстрого познания», описанного Гладуэллом в бестселлере «Озарение: Сила мгновенных решений» (Gladwell, Blink, 2005) [3] . Он представляет это как дар, позволяющий читать «между строк. В баскетболе про игрока, который способен включаться в игру и понимать все происходящее вокруг, говорят, что он “чувствует площадку”».
3
Гладуэлл М. Озарение: Cила мгновенных решений. – М.: Альпина Паблишерз, 2010
Дейн и Пратт (Dane and Pratt, 2007) описывают этот интуитивный процесс «озарения» как:
• подсознательный – вы можете делать это, не задумываясь и не осознавая, как вы делаете это;
• очень быстрый – зачастую все происходит почти мгновенно;
• целостный – вы видите связную, значимую картину;
• приводящий к «эмоциональным суждениям» – мысль и чувства работают вместе, поэтому вы уверены в том, что знаете, что происходит и что необходимо делать.
Сущность этого процесса заключается в сопоставлении ситуационных фактов с хорошо знакомой ментальной концепцией – «внутренней, неосознанной категории или модели» (Dane and Pratt, 2007, p. 37). Это та самая ключевая способность, которую Саймон и Чейз (Simon and Chase, 1973) обнаружили у мастеров-шахматистов: они могут мгновенно различать более чем 50 000 комбинаций на шахматной доске. Такая способность позволяет выдающимся мастерам устраивать сеансы одновременной игры с 25 соперниками и обыгрывать их, затрачивая на обдумывание ходов секунды.