Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе
Шрифт:
Wal-Mart избавился от затрат на содержание запасов Pampers. Управление запасами теперь ведется эффективнее, так как P&G это действительно удается лучше, чем Wal-Mart; поэтому у Wal-Mart стало меньше запасов и ситуаций, когда нужного товара не оказывается на складе. Благодаря сокращению запасов освободилось место в центре распределения и магазинах Wal-Mart и уменьшилась потребность в оборотных средствах для финансирования запасов. Управление запасами оптимизировано до такой степени, что товары проходят через центр распределения и магазины Wal-Mart и попадают в руки потребителей раньше, чем Wal-Mart успевает заплатить за них P&G, так что при оплате поставщику Wal-Mart использует уже полученные от потребителей наличные средства.
Многие фирмы могли бы поставлять Wal-Mart подгузники, но P&G добавляет им ценность, выполняя процесс управления запасами. Тем самым компания приобретает статус предпочитаемого поставщика крупной розничной сети и получает в этом качестве дополнительные торговые площади в магазинах Wal-Mart и желанные для всех компаний выкладки по краям рядов. После реинжиниринга этот процесс также оказывает положительное влияние на эффективность P&G. Во-первых, производство и логистика осуществляются более эффективно, так как компания располагает информацией для более точного прогнозирования спроса на продукцию. Запасы отправляются в Wal-Mart уже не крупными партиями через нерегулярные интервалы, а постоянно небольшими партиями. Такой подход называется непрерывным снабжением и применяется также другими производителями (например, Levi Strauss) в работе с розничными операторами.
Во-вторых, P&G, как и Ford, удалось уменьшить количество внешних точек контакта в процессе погашения кредиторской задолженности. Обычно отдел кредиторской задолженности сверяет платежи клиентов с их заказами и счетами от поставщиков. В принципе, эти три пункта должны совпадать, но в реальности это не всегда так. Когда они не совпадают (например, если цены недавно поменялись), эти несоответствия требуют огромных усилий на выяснение их причин и наносят ущерб отношениям между поставщиком и клиентом. Но теперь у P&G всего две точки контакта по кредиторской задолженности с Wal-Mart: счет-фактура и оплата. Wal-Mart уже не выписывает заказ: это делает P&G. Тем самым значительно снижается количество ошибок и потребность в сверках.
Появление сотрудника, которого можно назвать спецменеджером, — еще одна общая характеристика процессов после реинжиниринга. Действуя как буфер между сложным процессом и клиентом, спецменеджер выступает в качестве лица, выполняющего весь процесс, даже если это не так. Этот механизм полезен, когда этапы процесса слишком сложны или разбросаны по разным местам, так что их невозможно интегрировать для выполнения одним человеком или даже небольшой командой.
Чтобы работать на этой должности — отвечать на вопросы клиентов и решать их проблемы, — спецменеджеру нужен доступ ко всем информационным системам, которыми пользуются реальные исполнители процесса, и возможность связываться с этими людьми, чтобы получать ответы и дальнейшую помощь в случае необходимости.
Иногда мы называем спецменеджеров особо уполномоченными представителями по обслуживанию клиентов, чтобы отличить их от обычных представителей, у которых мало информации и еще меньше полномочий. Эти новые представители умеют добиваться выполнения процесса. В крупной американской компании по энергоснабжению Duke Power Company спецменеджеры создают у клиентов впечатление интегрированного процесса обслуживания, разбираясь со всеми их проблемами и ограждая от реальных сложностей самого процесса.
Компании, которые провели реинжиниринг, могут сочетать преимущества централизации и децентрализации в одном процессе. Мы подробнее рассмотрим эту тему в главе 5 на примере Hewlett-Packard: стандартная система закупок и общая база данных позволяют
ИТ позволяют компаниям работать так, будто их подразделения полностью автономны, но при этом пользоваться эффектом масштаба, возникающим благодаря централизации. Например, с помощью ноутбуков, соединенных с офисом или штаб-квартирой компании посредством беспроводных модемов, торговые представители могут мгновенно получать доступ к содержащейся там информации. А ограничения, внедренные в ПО для составления контрактов на продажу, не дают представителям указывать необоснованные цены, неосуществимые условия доставки и т. д. С помощью этой технологии компании могут провести реинжиниринг процесса продаж, чтобы избавиться от бюрократического аппарата и региональных офисов, повысить самостоятельность и расширить полномочия торговых представителей, улучшив при этом контроль компании над ценами и условиями продажи.
Многие банки основали отдельные подразделения для продажи разных продуктов одним и тем же клиентам, например крупным корпорациям. Одно предлагает традиционные кредитные линии; другое — финансирование на основе активов; третье — аккредитивы, а четвертое — услуги по управлению пенсионными фондами. В такой децентрализованной структуре каждое подразделение сосредоточивается на продуктах и услугах, которые знает лучше всего. Это способствует настоящей предпринимательской самостоятельности, но обратная сторона этой системы — хаос.
В такой раздробленной структуре все смотрят на узкие части рынка, но никто не видит клиента в целом, и поэтому важные масштабные вопросы могут остаться без внимания. Например, один банк установил лимит кредита в $20 млн. для определенного клиента и обязал каждое подразделение придерживаться этого лимита. Подразделения подчинились: каждое дало клиенту кредит на все $20 млн. Тем самым общий риск потерь банка от этого клиента во много раз превысил эту сумму. Руководство поняло это только после того, как клиент обанкротился. Чтобы избежать таких проблем, банки создают для своих подразделений единые базы данных по клиентам. Каждое подразделение заносит туда свои сведения о клиенте и отношениях с ним и пользуется базой как источником информации. Тем самым подразделения, имеющие свободу независимых действий, могут координировать свои действия без бюрократического вмешательства центрального контрольного пункта.
Приведенные в этой главе примеры и типичные характеристики бизнес-процессов после реинжиниринга не должны создавать впечатления, что все такие процессы выглядят одинаково или что перестройка процесса — простое дело. Это совершенно не так. Подобные характеристики свойственны не всем процессам после реинжиниринга — иначе и быть не может, потому что некоторые из них противоречат друг другу. Создание новой схемы процесса требует проницательности, изобретательности и рассудительности. Эти качества также нужны для разработки организационной структуры, поддерживающей процессы после реинжиниринга, о чем мы поговорим подробнее в следующей главе.
Глава 4
Новый мир работы
Мы уже несколько раз подчеркивали, что для реинжиниринга требуется радикальная перестройка бизнес-процессов, но этим дело не ограничивается. Принципиальные изменения затрагивают и все остальные части организации.
При реинжиниринге процесса узкие, ориентированные на одну задачу должности становятся многосторонними. Люди, которые раньше выполняли действия по строго заданной схеме, теперь самостоятельно принимают решения. «Конвейерный» процесс работы исчезает. Функциональные отделы теряют смысл существования. Менеджеры начинают действовать как тренеры, а не как контролеры. Сотрудники уделяют больше внимания потребностям клиентов, а не начальства. Ценности персонала и его отношение к работе меняются в ответ на новые стимулы.