Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе
Шрифт:
В-третьих, теперь приходится внимательно следить за событиями во многих направлениях: ведь большинству директоров только кажется, что их компании оснащены эффективными «радарами» для распознавания изменений. Они обнаруживают главным образом ожидаемые изменения. Бренд-менеджеры одного известного нам производителя потребительских товаров старательно отслеживали отношение потребителей к его продукции. Результаты опросов показывали, что клиентам она очень нравится, однако доля рынка внезапно стала сокращаться. Выяснилось, что плохо организованный процесс выполнения заказов в компании раздражал розничных операторов и они отводили меньше площади под ее продукцию; но ни бренд-менеджеры, ни другие сотрудники компании не имели достаточной дальновидности,
Банкротство вызывают изменения, не совпадающие с сегодняшними ожиданиями компании. Но именно такими являются большинство изменений в условиях современного бизнеса.
Три «К» — клиенты, конкуренция и кардинальные изменения — создали новые условия, и становится все очевиднее, что организации, построенные для работы в одних обстоятельствах, нельзя эффективно улучшить при других. Компании, создатели которых рассчитывали на массовое производство, стабильность и рост, невозможно улучшить для успеха в мире, где клиенты, конкуренция и изменения требуют гибкости и быстрой реакции.
Некоторые люди объясняют проблемы своих компаний факторами, на которые менеджмент не может повлиять: закрытием зарубежных рынков, низкой стоимостью капитала и хищнической ценовой политикой иностранных компаний, субсидируемых их правительствами. Такие люди возлагают вину на правительство с его неправильной экономической политикой, регуляцией и плохим управлением природными и человеческими ресурсами, обвиняют профсоюзы и недостаточно образованных, немотивированных работников.
Но если бы наша проблема объяснялась этими причинами, в упадке пребывали бы почти все компании. Однако это не так: Sears теряет свой рынок, a Wal-Mart процветает. У Honda, в отличие от GM, не возникает трудностей с производством автомобилей мирового класса в США. Отрасль страхования в целом теряет деньги, но некоторые компании, например Progressive Insurance, добиваются впечатляющих результатов. Почти в каждой отрасли, при одних и тех же правилах и игроках, несколько компаний опровергают своими успехами отговорки других.
Не поняв, почему у их компаний возникли проблемы, менеджеры не смогут принять меры для их решения. Некоторые считают, что достаточно выпускать актуальные продукты и услуги. Мы отвергаем эту точку зрения, потому что сроки жизни продуктов ограниченны: даже лучшие вскоре устаревают. Долгосрочный успех приносят не продукты, а процессы, их создающие. Хорошие товары не создают победителей; победителями становятся те, кто создает хорошие товары.
Кто-то полагает, что можно избавиться от трудностей, изменив стратегию: продать одно подразделение и приобрести другое, поменять свои рынки, освоить другое направление работы; перераспределить активы или провести реструктуризацию путем выкупа контрольного пакета акций. Но такое мышление отвлекает компании от принципиальных изменений в их реальной деятельности и выдает глубокое презрение к повседневной работе. Компании — не совокупность активов, а люди, сотрудничающие в целях изобретения, изготовления, продажи товаров и предоставления услуг. Неудачи компаний вызваны тем, что их сотрудники недостаточно хорошо достигают этих целей. Иногда старшим менеджерам интереснее играть в магнатов, чем снисходить к обыденным подробностям обслуживания клиентов. Как сказал архитектор Мис ван дер Роэ, «Бог — в деталях». И хотя он говорил о зданиях, это наблюдение вполне применимо к управлению компанией.
Многие менеджеры объясняют проблемы компаний недостатками управления; если бы компаниями управляли по-другому, лучше, они бы процветали. Но ни одно из модных течений в менеджменте за последние 30 лет — управление по целям, диверсификация, анализ цепочки создания ценности, децентрализация, кружки качества, стандарт качества, реструктуризация, управление портфелем, матричное управление, одноминутный менеджмент — не помогло компаниям сохранить нужную конкурентоспособность. Наоборот, все это лишь отвлекало менеджеров от реальных задач.
Также есть мнение, что проблемы
Наш диагноз проблем компаний прост и касается самой основы деятельности компании: мы предполагаем, что организация, которой лучше всех удается ее основная деятельность (изобретение товаров и услуг, их производство, поставки или продажа, выполнение заказов и обслуживание клиентов), переиграет своих конкурентов. Мы убеждены, что разница между компаниями-победителями и проигравшими в том, что первые лучше умеют выполнять свою работу. Тем, кто хочет выйти в победители, нужно изучить собственные методы работы, что не так просто, как может показаться.
Что мы имеем в виду под методами работы? Посмотрим на обычный процесс почти в каждой компании. Выполнение заказа начинается с его размещения и заканчивается доставкой товара и обычно состоит из десятка операций, выполняемых разными людьми в разных отделах. Сначала сотрудник по обслуживанию клиентов получает заказ, регистрирует его и проверяет его полноту и точность. Затем заказ передается в финансовый отдел, где проводится проверка кредитоспособности клиента. После этого сотрудник торгового отдела решает, какую цену назначить. Далее заказ поступает в отдел контроля запасов для проверки наличия нужных товаров. В случае их отсутствия заказ направляется в отдел планирования производства. Отдел управления складами разрабатывает график отгрузки. Транспортный отдел определяет метод перевозки (по железной дороге, грузовиком или самолетом) и выбирает маршрут и перевозчика. Отдел обработки продукции забирает товары со склада, проверяет точность заказа, пакует и грузит их. Транспортный отдел передает товары перевозчику, который доставляет их клиенту.
Несмотря на свою сложность, этот процесс имеет некоторые преимущества с точки зрения принципов разделения труда по Адаму Смиту и управленческого контроля и подотчетности по Альфреду Слоуну. Во-первых, для этих работ не нужно нанимать людей высокой квалификации, так как каждый участник процесса выполняет одну четко определенную простую задачу; во-вторых, все они отчитываются по цепочке управления.
Но компаниям приходится мириться с некоторыми компромиссами при упрощении задач и строгом контроле над действиями сотрудников.
Во-первых, нет ответственного за целый процесс и его результат сотрудника или подразделения. Ни один из многочисленных участников процесса не может сказать клиенту, на какой стадии выполнения находится заказ и когда он будет доставлен.
Во-вторых, этот процесс подвержен ошибкам, что неизбежно при таком количестве людей, работающих над одним заказом независимо друг от друга.
Призывать сотрудников к соблюдению качества недостаточно. Даже если бы каждый выполнял свое задание идеально и в срок, процесс все равно шея бы медленно и с ошибками. Ведь заказ много раз переходит из рук в руки (в нашем случае девять раз, а при задержке из-за отсутствия товаров — еще больше), а каждая передача означает очереди, разные партии товаров и ожидание.
Более того, в классическом процессе выполнения заказов отсутствуют какие-либо элементы сервиса: из-за сложности: процессов и участия разных отделов невозможно учитывать особые пожелания, отвечать на запросы и решать проблемы. Ни один сотрудник не уполномочен на это. Принятый заказ исчезает из поля зрения клиента и появляется только на последней стадии, что иногда случается нескоро.
Стремясь повысить эффективность своей фирмы, руководство часто не понимает, что улучшение отдельных звеньев процесса не решит общей проблемы — наоборот, это лучший. способ гарантировать плохую эффективность и в дальнейшем. Множество компаний пытается наладить отдельные этапы работы вместо перестройки всего ее процесса.